Teori Kontingensi Fiedler: Mengapa Kepemimpinan tidak seragam

Saat membayangkan kualitas seorang pemimpin, apa yang terlintas dalam benak Anda? Mungkin Anda membayangkan individu yang kuat dan tegas dengan blazer dan daftar periksa. Mungkin Anda membayangkan seorang master hubungan interpersonal yang memberdayakan tim untuk berkolaborasi dengan baik. Menurut Teori Kontingensi Fiedler, kedua orang ini bisa menjadi pemimpin yang hebat karena efektivitas pemimpin bergantung pada keselarasan antara gaya kepemimpinan mereka dan situasi yang ada.

Fiedler berpendapat bahwa sulit untuk mengubah cara Anda memimpin, jadi memahami gaya kepemimpinan Anda sangat penting untuk melayani tim. Untuk membantu Anda lebih memahami gaya kepemimpinan dan mengambil keputusan terbaik untuk perusahaan, kami menguraikan model Fiedler.

Apa itu Teori Kontingensi Fiedler?

Teori Kontingensi Fiedler, juga dikenal sebagai Model Kontingensi Fiedler atau Teori Kepemimpinan Fiedler, menyatakan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan terbaik. Sebaliknya, gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk situasi tertentu adalah gaya yang selaras dengan situasi yang dihadapi.

Teori ini dikembangkan pada 1960-an oleh psikolog Austria, Profesor Fred Fiedler. Dia mempelajari kepribadian dan karakteristik pemimpin dan sampai pada kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan, karena terbentuk melalui pengalaman hidup seseorang, sangat sulit, atau bahkan tidak mungkin, untuk diubah.

Karena itu, Fiedler meyakini bahwa pemimpin yang tepat harus dipilih untuk setiap pekerjaan berdasarkan keahlian dan persyaratan situasi. Untuk mencocokkan pemimpin dengan situasi, setiap pemimpin harus terlebih dahulu memahami gaya kepemimpinannya yang alami. Kemudian, mereka perlu mengevaluasi apakah gaya kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi. Sederhananya, Fiedler menentukan bahwa kemampuan pemimpin untuk sukses bergantung pada dua faktor:

• Gaya kepemimpinan alami

• Kemudahan situasional

Apa saja elemen Model Kontingensi Fiedler?

Seperti yang mungkin sudah Anda sadari, Teori Kontingensi Fiedler cukup sederhana. Yang dibutuhkan hanyalah perbandingan antara gaya kepemimpinan seseorang dengan tuntutan situasi. Mari kita lihat lebih dekat cara model ini menguraikan faktor-faktor ini.

Gaya kepemimpinan

Untuk membantu menentukan gaya kepemimpinan Anda, Fiedler mengembangkan skala Least Preferred Coworker (LPC). Skala ini meminta Anda untuk menjelaskan rekan kerja yang paling tidak Anda sukai untuk bekerja sama. 

Makin positif Anda menilai rekan kerja yang paling tidak Anda sukai berdasarkan berbagai kriteria, makin berorientasi pada hubungan Anda. Makin rendah Anda menilai rekan kerja tersebut berdasarkan kriteria yang sama, makin berorientasi pada tugas Anda.

Pada dasarnya:

• Jika Anda pemimpin LPC tinggi, Anda adalah pemimpin yang berorientasi pada hubungan.

• Jika Anda pemimpin LPC rendah, Anda adalah pemimpin yang berorientasi pada tugas.

Pemimpin yang berorientasi pada relasi mahir dalam membangun relasi, memfasilitasi sinergi tim, dan mengelola konflik antarpribadi. Pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung mahir dalam mengatur proyek dan tim untuk menyelesaikan tugas secara efisien dan efektif.

Alasan di balik kedua gaya kepemimpinan ini cukup sederhana:

• Memberi nilai positif kepada rekan kerja yang paling tidak Anda sukai berarti Anda melihat sisi terbaik orang lain—bahkan mereka yang mungkin tidak Anda pilih untuk bekerja sama.

• Memberi rekan kerja yang paling tidak Anda sukai peringkat yang tidak baik menunjukkan bahwa Anda kesulitan melihat kontribusinya, karena Anda lebih menghargai efisiensi dan efektivitas daripada atribut lainnya.

Tidak ada satu cara memimpin yang "tepat". Meskipun orientasi tugas mungkin lebih disukai oleh organisasi secara keseluruhan, rekan tim sendiri cenderung lebih memilih orientasi hubungan. Faktanya, 79% orang yang berhenti dari pekerjaan mereka menyebutkan kurangnya apresiasi sebagai alasan utama mereka berhenti.

Kemudahan situasional

Selanjutnya, model Fiedler mengharuskan Anda menilai situasi yang dihadapi. Teori kontingensi situasional, juga dikenal sebagai kepemimpinan situasional, menyatakan bahwa setiap situasi yang membutuhkan kepemimpinan itu berbeda dan membutuhkan tipe pemimpin tertentu. Favorabilitas suatu situasi tergantung pada seberapa besar pengaruh dan kekuatan yang Anda miliki sebagai pemimpin.

Kemudahan situasional ditentukan oleh tiga variabel:

• Hubungan pemimpin-anggota

• Struktur tugas

• Kekuatan posisi

Hubungan pemimpin-anggota adalah tentang kepercayaan. Apakah tim Anda memercayai Anda sebagai pemimpin? Semakin tinggi kepercayaan mereka, semakin tinggi tingkat hubungan pemimpin-anggota dan semakin menguntungkan situasinya.

Struktur tugas mengacu pada kejelasan tugas yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Struktur tugas yang lebih tinggi menghasilkan situasi yang lebih menguntungkan. Makin jelas dan tepat tugasnya, makin tinggi struktur tugas situasi. Sebaliknya, makin samar tugasnya, makin rendah struktur tugas situasi.

Terakhir, kekuatan posisi mengacu pada wewenang yang Anda miliki atas tim sebagai pemimpin. Jika Anda dapat memberi mereka imbalan, menghukum mereka, atau memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan, kekuatan posisi Anda tinggi. Seperti yang dapat dibayangkan, kekuatan posisi yang lebih tinggi membuat situasi lebih menguntungkan.

Cara menerapkan Model Kontingensi Fiedler untuk kepemimpinan yang efektif

Setelah kita menetapkan pemahaman dasar tentang Teori Kontingensi Fiedler, Anda dapat menentukan tipe pemimpin Anda dan mulai menerapkan model tersebut.

Bagian berikut akan menjelaskan cara menentukan gaya kepemimpinan alami Anda dan memahami situasi yang ada. Menurut Fiedler, hanya dengan begitu Anda dapat menjadi pemimpin yang efektif dan membuat keputusan terbaik dalam setiap situasi—memimpin atau mendelegasikan.

Langkah 1: Pahami gaya kepemimpinan Anda

Untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan alami Anda, kita kembali ke skala LPC. Saatnya mengingat orang yang paling tidak Anda sukai untuk bekerja sama. Salin bagan di bawah ini ke dokumen terpisah dan gunakan untuk menandai skor yang paling sesuai dengan cara Anda menggambarkan rekan kerja yang paling tidak Anda sukai.

Ingat, memahami gaya kepemimpinan sangat bermanfaat bagi Anda dan tim. Meskipun Anda mungkin ingin memberikan jawaban yang berlebihan, Anda harus menjawab dengan jujur untuk mendapatkan pemahaman yang paling akurat tentang gaya kepemimpinan Anda.

Skala rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC)

Negatif                          Skor                    Positif

Tidak menyenangkan            1   2   3   4   5   6   7   8       Menyenangkan

Menolak                1   2   3   4   5   6   7   8       Menerima

Kaku                       1   2   3   4   5   6   7   8       Santai

Dingin                         1   2   3   4   5   6   7   8       Hangat

Membosankan                     1   2   3   4   5   6   7   8       Menarik

Menggumam             1   2   3   4   5   6   7   8       Setia

Tidak kooperatif      1   2   3   4   5   6   7   8       Kooperatif

Bermusuhan                     1   2   3   4   5   6   7   8       Mendukung

Waspada                 1   2   3   4   5   6   7   8       Terbuka

Tidak tulus                 1   2   3   4   5   6   7   8       Tulus

Tidak baik hati                    1   2   3   4   5   6   7   8       Baik hati

Tidak peduli 1   2   3   4   5   6   7   8       Peduli

Tidak dapat dipercaya      1   2   3   4   5   6   7   8       Dapat dipercaya

Murung                   1   2   3   4   5   6   7   8       Ceria

Suka bertengkar         1   2   3   4   5   6   7   8       Harmonis

Menentukan skor LPC Anda

Setelah mengisi tes, tambahkan setiap angka yang Anda tandai untuk menghitung skor LPC Anda. Interpretasikan skor Anda sebagai berikut:

• Jika skor Anda 73 atau lebih (skor LPC tinggi), Anda adalah pemimpin yang berorientasi pada hubungan.

• Jika skor Anda 54 atau lebih rendah (skor LPC rendah), Anda adalah pemimpin yang berorientasi pada tugas.

• Jika skor Anda antara 55 dan 72, Anda memiliki kualitas pemimpin yang berorientasi pada hubungan dan berorientasi pada tugas. Memutuskan gaya mana yang lebih cocok untuk Anda akan memerlukan eksplorasi lebih lanjut melalui teori kepemimpinan lainnya.

Langkah 2: Menilai situasi

Untuk menilai kesesuaian situasional dan menentukan efektivitas kepemimpinan di lingkungan tertentu, Fiedler mengajukan tiga pertanyaan.

Pada skala satu hingga 10, dengan 10 mewakili nilai tertinggi,

• Apakah hubungan pemimpin-anggota baik dan dapat dipercaya (10) atau buruk dan tidak dapat dipercaya (1)? 

• Apakah tugas yang ada jelas dan terstruktur (10) atau membingungkan dan tidak terstruktur (1)?

• Apakah otoritas dan pengaruh Anda terhadap tim Anda kuat (10) atau lemah (1)?

Jangan hanya mengandalkan penilaian Anda sendiri atas situasi tersebut. Minta anggota grup untuk menjawab pertanyaan yang sama secara anonim dan hitung rata-rata semua jawaban untuk memahami sebaik-baiknya situasi yang menguntungkan. Mencari wawasan tim adalah cara terbaik untuk memberdayakan mereka dan meningkatkan semangat kerja tim.

Langkah 3: Tentukan apakah Anda pemimpin yang tepat untuk pekerjaan ini

Setelah memahami gaya kepemimpinan Anda dan seberapa menguntungkan situasinya, Anda dapat menentukan apakah Anda pemimpin yang tepat untuk situasi tersebut. 

• Jika Anda seorang pemimpin yang berorientasi pada tugas, Anda adalah orang yang paling cocok untuk menangani situasi yang sangat menguntungkan dan sangat tidak menguntungkan. Situasi ekstrem adalah kondisi di mana Anda akan melayani tim Anda sebaik mungkin.

• Jika Anda pemimpin yang berorientasi pada relasi, gaya Anda paling cocok untuk memimpin dalam situasi dengan tingkat persetujuan sedang.

Tabel di bawah ini menguraikan semua contoh berbeda saat setiap gaya kepemimpinan paling cocok.

Sekarang, untuk situasi yang lebih rumit. Jika Anda seorang pemimpin yang berorientasi pada tugas dalam situasi yang cukup menguntungkan atau pemimpin yang berorientasi pada hubungan dalam situasi yang sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan, gaya kepemimpinan Anda mungkin tidak cocok untuk situasi tersebut. Jika ini masalahnya, jangan panik—ada cara untuk memastikan tim Anda masih siap meraih kesuksesan.

Langkah 4: Pertimbangkan untuk mendelegasikan kepada pemimpin yang tepat

Menurut Fiedler, gaya kepemimpinan bersifat tetap dan tidak dapat diubah. Artinya, jika gaya pemimpin tidak sesuai dengan situasi, pemimpin tersebut mungkin perlu mendelegasikan kepemimpinan kepada orang yang tepat.

Meskipun mungkin sulit untuk mengakui bahwa keahlian Anda tidak cocok untuk suatu situasi, tidak ada salahnya mendelegasikan kepemimpinan kepada orang lain. Faktanya, delegasi diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif. Jika Anda seorang manajer, pertimbangkan untuk mempromosikan seseorang di tim dengan gaya kepemimpinan yang berlawanan untuk mengawasi tim kapan pun diperlukan. Jika Anda mengawasi proyek lintas fungsi, lihat apakah salah satu anggota tim lintas fungsi lebih cocok untuk situasi tersebut.

Langkah 5: Coba ubah situasi

Cara lain untuk memastikan tim siap meraih kesuksesan jika gaya kepemimpinan Anda tidak sesuai dengan situasi yang ada adalah dengan mencoba mengubah situasi. Berikut beberapa cara untuk menyelaraskan situasi yang mendukung dengan keahlian Anda:

• Tingkatkan hubungan pemimpin-anggota. Jika hal itu akan membantu situasi untuk meningkatkan hubungan pemimpin-anggota, coba fokus pada transparansi Anda dengan tim atau percayakan tanggung jawab baru kepada anggota tim. 60% pemimpin khawatir tentang cara tim mereka memandang transparansi. Dengan meningkatkannya sedapat mungkin, pemimpin dapat merasa yakin bahwa anggota tim akan memercayai mereka, yang pada akhirnya meningkatkan hubungan pemimpin-anggota.

• Tingkatkan kejelasan tugas. Apakah tugas tidak jelas hanya karena memang sifat pekerjaan, atau apakah ada proses yang dapat disederhanakan? Coba uraikan tugas agar lebih mudah diselesaikan oleh tim.

• Tingkatkan wewenang Anda. Jika lebih banyak kekuatan dan pengaruh dapat membantu Anda memimpin dengan lebih baik, coba buat argumen untuk dipresentasikan kepada manajemen tingkat atas. Anda mungkin akan dipromosikan ke peran yang lebih senior.

Contoh Teori Kontingensi Fiedler

Kita sebagian besar membahas model Fiedler secara teoritis. Mari kita lihat beberapa skenario dunia nyata yang akan membantu memperjelas kemungkinan tampilannya dalam lingkungan organisasi.

Studi kasus 1: Tantangan co-manager startup

Bayangkan Anda baru saja dipekerjakan sebagai rekan manajer di perusahaan teknologi startup. Tim yang beranggotakan 12 orang telah bekerja sama selama lebih dari setahun. Manajer saat ini mempekerjakan Anda untuk membantu meningkatkan strategi perusahaan.

• Hubungan antara pemimpin dan anggota kurang baik. Sebagai manajer baru yang bergabung ke tim yang sudah terjalin erat, pasti akan ada gesekan dan ketidakpercayaan.

• Struktur tugas rendah. Perusahaan masih dianggap sebagai startup, dan Anda dipekerjakan untuk membantu membangun struktur. Pada titik ini, semua orang membantu dalam segala hal.

• Kekuatan posisi pemimpin lemah. Ada manajer lain dengan wewenang lebih besar yang dapat memveto keputusan Anda, terutama karena mereka terkait dengan tim.

Menurut Teori Kontingensi Fiedler, skenario ini membutuhkan pemimpin yang berorientasi pada tugas. Situasinya sangat tidak menguntungkan dan pemimpin yang berorientasi pada hubungan akan mengalami kesulitan besar untuk menyelesaikan sesuatu.

Studi kasus 2: Memimpin tim desain grafis

Katakanlah Anda baru-baru ini dipromosikan ke peran baru sebagai Kepala Desain Grafis di agensi desain Anda. Anda telah bekerja di sini selama lima tahun dan promosi Anda sebagian besar disebabkan oleh pujian dari tim Anda.

• Hubungan pemimpin-anggota tim baik. Anda telah membangun hubungan yang solid dengan tim selama bertahun-tahun—begitu solid sehingga mereka ingin Anda mengambil peran yang lebih senior.

• Struktur tugas cukup tinggi. Meskipun tim Anda memiliki kendali kreatif yang cukup besar atas produk mereka, agensi telah beroperasi selama beberapa waktu, sehingga tugas dan proses diuraikan dengan cukup jelas.

• Kekuatan posisi pemimpin lemah. Anda telah dipromosikan ke peran yang lebih senior sehingga dapat membantu Tim dengan lebih baik menggunakan keahlian Anda, tetapi Anda tidak berada dalam peran manajemen yang dapat merekrut atau memberhentikan karyawan.

Menurut Teori Kontingensi Fiedler, skenario ini membutuhkan pemimpin yang berorientasi pada hubungan. Situasinya cukup menguntungkan, tetapi Anda tidak memiliki kekuatan untuk membuat perubahan signifikan.

Kelebihan dan kekurangan Teori Kontingensi Fiedler

Ada banyak wawasan berharga yang dapat diambil dari Teori Kontingensi Fiedler, tetapi penting untuk diingat bahwa itu hanya salah satu teori. Teori ini tidak boleh dianggap sebagai otoritas tertinggi untuk menentukan kesesuaian kepemimpinan dan harus dilengkapi dengan sumber daya tambahan.

Keuntungan Model Kontingensi Fiedler

Keuntungan Teori Kontingensi Fiedler meliputi:

• Model ini memberikan cara sederhana untuk menentukan kapan keterampilan pemimpin paling berdampak dan paling tidak berdampak.

• Mendorong pemimpin untuk mempraktikkan kesadaran diri, kualitas penting untuk membuat keputusan bagi tim.

• Model ini mempertimbangkan situasi, dengan percabangan di luar banyak teori kepemimpinan yang hanya berfokus pada pemimpin itu sendiri.

• Mudah—LPC dan situasi yang mendukung relatif mudah dihitung.

Keterbatasan dan kritik terhadap teori Fiedler

Kritik terhadap Teori Kontingensi Fiedler meliputi:

• Terlalu kaku. Jika Anda tidak dapat mengubah situasi yang ada, teori ini menyatakan bahwa satu-satunya pilihan yang Anda miliki adalah melepaskan kepemimpinan.

• Tidak jelas apa yang harus dilakukan oleh pemimpin yang berada di kisaran tengah tes LPC. Pada dasarnya, teori ini hanya mengatakan untuk "mencari tahu".

• Penilaian mandiri tidak selalu dapat diandalkan. Meskipun kita mencoba untuk sadar diri saat menyelesaikan tes LPC, ego dan bias kita dapat mengganggu, bahkan secara tidak sadar.

• Teori ini dapat membuat pemimpin yang bekerja dengan baik menjadi berkecil hati, terutama jika mereka menganggap gaya dan situasi kepemimpinan mereka bertentangan padahal sebenarnya tidak.

Membandingkan Model Kontingensi Fiedler dengan teori kontingensi lainnya

Teori Kontingensi Fiedler adalah teori efektivitas kepemimpinan yang mengeksplorasi cara berbagai gaya kepemimpinan bekerja dalam situasi yang berbeda. Meskipun teori kontingensi ini memiliki premis dasar yang sama bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan individu dan situasi, keduanya berbeda dalam fokus dan pendekatan spesifiknya.

Menurut Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler, sangat penting untuk mencocokkan gaya pemimpin dengan kesesuaian situasi, yang bergantung pada hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Mari bandingkan teori Fiedler dengan tiga model Kepemimpinan situasional terkenal lainnya: Teori Kepemimpinan Situasional, Teori Path-Goal, dan Teori Kontingensi Pengambilan Keputusan.

Teori Kontingensi Fiedler vs. Teori Kepemimpinan Situasional

Teori Kepemimpinan Situasional Paul Hersey dan Ken Blanchard berfokus pada penyesuaian gaya kepemimpinan dengan kematangan dan kesiapan pengikut dalam berbagai situasi. Sebaliknya, teori Fiedler sangat menekankan perlunya mencocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang menguntungkan, yang bergantung pada hubungan pemimpin-anggota, tugas terstruktur, dan kekuatan posisi. Meskipun kedua teori mengakui perlunya fleksibilitas dalam peran kepemimpinan, Teori Kepemimpinan Situasional lebih menekankan pada karakteristik pengikut, sedangkan teori Fiedler memprioritaskan faktor situasional di lingkungan kerja.

Teori Kontingensi Fiedler vs. Teori Path-Goal

Menurut Teori Path-Goal Robert House, pemimpin yang efektif membantu pengikut mencapai gol dengan memberi mereka panduan, dorongan, dan sumber daya yang dibutuhkan dalam berbagai situasi. Teori ini berfokus pada cara pemimpin dapat memotivasi pengikut dengan memperjelas jalur untuk mencapai gol dan menghilangkan hambatan. Sebaliknya, Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler kurang memedulikan tindakan pemimpin dan lebih berfokus pada kecocokan antara gaya kepemimpinan individu dan situasi yang menguntungkan. Meskipun kedua teori mengakui pentingnya situasi, Teori Path-Goal lebih menekankan perilaku pemimpin dalam memengaruhi motivasi dan kinerja pengikut.

Teori Kontingensi Fiedler vs. Teori Kontingensi Pengambilan Keputusan

Teori Kontingensi Pengambilan Keputusan, juga dikenal sebagai Model Vroom-Yetton-Jago, berfokus pada cara pemimpin harus melibatkan anggota tim dalam pengambilan keputusan berdasarkan karakteristik situasi tertentu. Teori ini memberikan Kerangka Kerja untuk menentukan jenis kepemimpinan dan tingkat pengambilan keputusan partisipatif yang sesuai berdasarkan faktor-faktor seperti kualitas keputusan, komitmen, dan kendala waktu. Meskipun teori Fiedler dan Teori Kontingensi Pengambilan Keputusan mempertimbangkan faktor situasional, yang terakhir secara khusus berfokus pada proses pengambilan keputusan dan tingkat partisipasi yang diperlukan dari anggota tim.

Cara menerapkan Teori Kontingensi Fiedler

Menerapkan Teori Kontingensi Fiedler di tempat kerja membutuhkan pemahaman menyeluruh tentang model dan aplikasi praktisnya. Berikut beberapa kiat untuk membantu Anda menerapkan teori secara efektif dalam praktik kepemimpinan dan menjadi pemimpin terbaik untuk tim Anda:

1. Nilai gaya kepemimpinan Anda menggunakan skala rekan kerja yang paling tidak disukai untuk menentukan apakah Anda adalah pemimpin yang berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan, dua karakteristik utama pemimpin menurut model Fiedler.

2. Analisis situasi yang mendukung dengan mempertimbangkan tiga faktor utama: hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Ini akan membantu Anda memahami lingkungan kerja dan tingkat kontrol situasional yang Anda miliki.

3. Cocokkan gaya kepemimpinan Anda dengan situasi tertentu berdasarkan penilaian kesesuaian. Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas lebih efektif dalam situasi yang sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan, sedangkan kepemimpinan yang berorientasi pada relasi berkinerja lebih baik dalam situasi yang cukup menguntungkan.

4. Bersiaplah untuk menyesuaikan pendekatan kepemimpinan Anda jika situasi berubah atau jika Anda berada dalam skenario yang tidak sesuai. Ini mungkin melibatkan pendelegasian kepada pemimpin yang lebih cocok atau berupaya mengubah faktor situasional, terutama dalam konteks manajemen proyek.

5. Evaluasi efektivitas pendekatan kepemimpinan Anda secara berkala dan dapatkan umpan balik dari anggota tim untuk memastikan Anda mencapai hasil yang diinginkan dan membuktikan nilai Model Kepemimpinan Kontingensi Fiedler.

Dengan memahami perbedaan utama antara Teori Kontingensi Fiedler dan model kepemimpinan situasional lainnya dan dengan mengikuti kiat praktis untuk implementasi ini, Anda dapat memanfaatkan kekuatan teori efektivitas kepemimpinan ini untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan dan mendorong hasil yang lebih baik untuk tim dan organisasi Anda.

Utamakan kesuksesan tim Anda dengan Teori Kontingensi Fiedler

Teori Kepemimpinan Kontingensi Fiedler berfungsi sebagai pengingat yang bagus bahwa kepemimpinan tidak seragam. Jika kinerja tim Anda tidak sebaik yang seharusnya, itu mungkin tidak berarti bahwa Anda bukan pemimpin yang baik. Sebaliknya, gaya kepemimpinan alami Anda mungkin bukan yang terbaik untuk kebutuhan tim saat ini.

Pertanyaan Umum: Teori Kontingensi Fiedler

Apa saja tiga elemen Model Kontingensi Fiedler? 

Model Kontingensi Fiedler terdiri dari tiga elemen: gaya kepemimpinan (berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan), situasi yang mendukung (ditentukan oleh hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi), dan pencocokan gaya kepemimpinan dengan situasi untuk efektivitas optimal.

Apa asumsi Teori Kontingensi Fiedler? 

Teori Kontingensi Fiedler mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan individu relatif stabil dan sulit diubah. Oleh karena itu, kunci kepemimpinan yang efektif adalah menemukan kecocokan yang tepat antara gaya pemimpin dan situasi, bukan mencoba mengubah gaya pemimpin agar sesuai dengan situasi.

Apa contoh teori kontingensi kepemimpinan? 

Contoh Teori Kontingensi Fiedler dalam tindakan adalah pemimpin yang berorientasi pada tugas yang unggul dalam situasi yang sangat menguntungkan, seperti memimpin tim pegawai berpengalaman dan termotivasi pada proyek yang terdefinisi dengan baik dengan gol dan batas waktu yang jelas. Dalam situasi ini, fokus pemimpin pada penyelesaian tugas dan pendekatan direktif cenderung mengarah pada kesuksesan.

Apa perbedaan teori Fiedler dengan teori kepemimpinan lainnya? 

Tidak seperti teori kepemimpinan lain yang berfokus pada tindakan pemimpin atau karakteristik pengikut, Model Kontingensi Fiedler menekankan pentingnya mencocokkan gaya pemimpin dengan situasi tertentu untuk efektivitas kepemimpinan yang optimal.