Fiedlers kontingensmodell: därför är ledarskap inte något enhetligt

Vad tänker du på när du föreställer dig en ledares egenskaper? Kanske tänker du på en stark, bestämd individ med kavaj och checklista. Kanske tänker du på en mästare på mellanmänskliga relationer som ger ett team möjlighet att samarbeta väl. Enligt Fiedlers kontingensmodell kan båda dessa personer vara bra ledare, eftersom en ledares effektivitet beror på hur väl ledarstilen och den aktuella situationen harmonierar.

Fiedler hävdar att det är svårt att ändra hur man leder, så det är viktigt att förstå sin ledarstil för att kunna hjälpa sitt team. För att hjälpa dig att bättre förstå din ledarskapsstil och fatta de bästa besluten för ditt företag, analyserar vi Fiedlers modell.

Vad är Fiedlers kontingensmodell?

Fiedlers kontingensmodell, även känd som Fiedlers kontingensmodell eller Fiedlers ledarskapsteori, säger att det inte finns en bästa ledarstil. Den mest effektiva ledarskapsstilen för en viss situation är den som passar den aktuella situationen.

Teorin utvecklades på 1960-talet av den österrikiske psykologen professor Fred Fiedler. Han studerade ledares personligheter och egenskaper och kom fram till att ledarskapsstilen, eftersom den formuleras genom livserfarenheter, är oerhört svår, om inte omöjlig, att ändra.

Av den anledningen ansåg Fiedler att rätt ledare måste väljas för varje jobb baserat på deras kompetens och situationens krav. För att bäst matcha ledare med situationer måste varje ledare först förstå sin naturliga ledarskapsstil. Sedan måste de utvärdera om deras ledarskapsstil är rätt för situationen. Fiedler fastställde att en ledares förmåga att lyckas vilar på två faktorer:

• Naturlig ledarskapsstil

• Situationens gynnsamhet

Vilka är delarna i Fiedlers kontingensmodell?

Som du säkert har insett är Fiedlers kontingensmodell ganska enkel. Allt som krävs är en jämförelse av ens ledarskapsstil med situationens krav. Låt oss titta närmare på hur modellen bryter ner dessa faktorer.

Ledarskapsstil

För att hjälpa dig att bestämma din ledarstil utvecklade Fiedler skalan för den minst föredragna medarbetaren (LPC). Skalan ber dig att beskriva den medarbetare du minst föredrar att arbeta med. 

Ju mer positivt du betygsätter din minst föredragna medarbetare på en mängd olika kriterier, desto mer relationsorienterad är du. Ju mindre positivt du bedömer dem enligt samma kriterier, desto mer uppgiftsorienterad är du.

I huvudsak:

• Om du är en hög LPC-ledare är du en relationsorienterad ledare.

• Om du är en låg LPC-ledare är du en uppgiftsorienterad ledare.

Relationsorienterade ledare är bra på att bygga relationer, underlätta teamsynergi och hantera konflikter mellan personer. Uppgiftsorienterade ledare tenderar att vara skickliga på att organisera projekt och team för att utföra uppgifter effektivt.

Logiken bakom de här två ledarskapsstilarna är ganska enkel:

• Att betygsätta din minst föredragna medarbetare positivt innebär att du ser det bästa i människor – även de som du inte nödvändigtvis skulle välja att arbeta med.

• Om du ger din minst omtyckta kollega ett ogynnsamt betyg tyder det på att du har svårt att se deras bidrag, eftersom du värdesätter effektivitet och ändamålsenlighet framför andra egenskaper.

Det finns inte bara ett ”rätt” sätt att leda. Även om uppgiftsorientering kan vara att föredra för organisationen i stort, tenderar teamkollegor själva att föredra relationsorientering. Faktum är att 79 % av de som säger upp sig från sina jobb anger brist på uppskattningar som en av de främsta anledningarna till att de lämnar.

Situationsanpassning

Därefter kräver Fiedlers modell att du bedömer den aktuella situationen. Situationsberoende teori, även känd som situationsanpassat ledarskap, säger att varje situation som kräver ledarskap är annorlunda och kräver en viss typ av ledare. Hur gynnsam en situation är beror på hur mycket inflytande och makt du har som ledare.

Situationsgynnsamhet bestäms av tre variabler:

• Relationer mellan ledare och medlemmar

• Uppgiftsstruktur

• Maktposition

Relationer mellan ledare och medlemmar handlar om förtroende. Litar ditt team på dig som ledare? Ju mer de gör, desto högre är graden av relationer mellan ledare och medlemmar och desto mer gynnsam är situationen.

Uppgiftsstruktur avser klarheten i de uppgifter som behövs för att slutföra ett projekt. En tydligare uppgiftsstruktur leder till en mer gynnsam situation. Ju tydligare och mer exakta uppgifterna är, desto högre är situationens uppgiftsstruktur, medan ju vagare de är, desto lägre är situationens uppgiftsstruktur.

Slutligen avser befattningsmakt den auktoritet du har över ditt team som ledare. Om du kan belöna dem, straffa dem eller tala om för dem vad de ska göra, är din befattningsmakt hög. Som du kan föreställa dig gör en högre position makt situationen mer gynnsam.

Så här tillämpar du Fiedlers kontingensmodell för ett effektivt ledarskap

Nu när vi har fått en grundläggande förståelse för Fiedlers kontingensmodell kan du avgöra vilken typ av ledare du är och börja tillämpa modellen.

I följande avsnitt går vi igenom hur du kan definiera din naturliga ledarstil och förstå den aktuella situationen. Enligt Fiedler är det först då du kan vara en effektiv ledare och fatta det bästa beslutet i varje situation – leda eller delegera.

Steg 1: Förstå din ledarskapsstil

För att identifiera din naturliga ledarskapsstil återvänder vi till LPC-skalan. Det är dags att tänka på den person du minst föredrar att arbeta med. Kopiera diagrammet nedan till ett separat dokument och använd det för att markera den poäng som bäst passar hur du skulle beskriva din minst föredragna medarbetare.

Kom ihåg att det är mycket fördelaktigt för dig och ditt team att förstå din ledarstil. Även om du kanske vill vara generös med dina svar är det viktigt att svara ärligt för att få den mest exakta förståelsen av din ledarskapsstil.

Skala för den minst föredragna medarbetaren (LPC)

Negativ                          Poäng                    Positiv

Obehaglig            1   2   3   4   5   6   7   8       Behaglig

Avvisande                1   2   3   4   5   6   7   8       Accepterande

Spänd                       1   2   3   4   5   6   7   8       Avslappnad

Kall                         1   2   3   4   5   6   7   8       Varm

Tråkig                     1   2   3   4   5   6   7   8       Intressant

Bakbitande             1   2   3   4   5   6   7   8       Lojal

Icke-samarbetsvillig      1   2   3   4   5   6   7   8       Samarbetsvillig

Fientlig                     1   2   3   4   5   6   7   8       Stödjande

Reserverad                 1   2   3   4   5   6   7   8       Öppen

Oärlig                 1   2   3   4   5   6   7   8       Ärlig

Ovänlig                     1   2   3   4   5   6   7   8       Vänlig

Oomtänksam 1 2 3 4 5 6 7 8 Omtänksam

Otillförlitlig       1   2   3   4   5   6   7   8       Tillförlitlig

Dyster                   1   2   3   4   5   6   7   8       Glad

Bråkig         1   2   3   4   5   6   7   8       Harmonisk

Beräkna din LPC-poäng

Nu när du har fyllt i testet summerar du alla siffror du har markerat för att beräkna din LPC-poäng. Tolkningen av poängen är följande:

• Om du fick 73 eller högre (en hög LPC-poäng) är du en relationsorienterad ledare.

• Om du fick 54 eller lägre (en låg LPC-poäng) är du en uppgiftsorienterad ledare.

• Om du fick mellan 55 och 72 poäng har du egenskaperna hos både en relationsorienterad och en uppgiftsorienterad ledare. Att bestämma vilken stil som passar dig bäst kräver ytterligare utforskning genom andra ledarskapsteorier.

Steg 2: Bedöm situationen

För att bedöma situationens gynnsamhet och avgöra ledarskapets effektivitet i en specifik miljö ställer Fiedler tre frågor.

På en skala från ett till tio, där tio representerar det högsta värdet,

• Är relationerna mellan ledare och medlemmar bra och pålitliga (10) eller dåliga och opålitliga (1)? 

• Är de aktuella uppgifterna tydliga och strukturerade (10) eller förvirrande och ostrukturerade (1)?

• Är din auktoritet och ditt inflytande över teamet starkt (10) eller svagt (1)?

Lita inte enbart på din egen bedömning av situationen. Be gruppmedlemmarna att anonymt svara på samma frågor och beräkna genomsnittet av alla svar för att bäst förstå hur gynnsam situationen är. Att söka teamets insikter är ett utmärkt sätt att stärka dem och förbättra teamets moral.

Steg 3: Bestäm om du är rätt ledare för jobbet

Nu när du har en uppfattning om din ledarskapsstil och hur gynnsam situationen är kan du avgöra om du är rätt ledare för situationen. 

• Om du är en uppgiftsorienterad ledare är du bäst lämpad att ta itu med mycket gynnsamma och mycket ogynnsamma situationer. Det är i de extrema situationerna som du kan hjälpa ditt team bäst.

• Om du är en relationsorienterad ledare är din stil bäst lämpad för att leda i situationer med måttlig gynnsamhet.

Tabellen nedan visar alla olika fall där varje ledarskapsstil passar bäst.

Nu till de svårare situationerna. Om du är en uppgiftsorienterad ledare i en måttligt gynnsam situation eller en relationsorienterad ledare i en mycket gynnsam eller ogynnsam situation, är din ledarskapsstil sannolikt inte den rätta för situationen. Om så är fallet, få inte panik – det finns sätt att se till att ditt team fortfarande har förutsättningar att lyckas.

Steg 4: Överväg att delegera till rätt ledare

Enligt Fiedler är ledarskapsstilen fast och kan inte ändras. Det innebär att om en ledares stil inte är rätt för en situation kan ledaren behöva delegera ledarskapet till rätt person.

Även om det kan vara svårt att erkänna att dina färdigheter inte är rätt för en situation, är det ingen skam att delegera ledarskapet till någon annan. Faktum är att delegering är nödvändigt för ett effektivt ledarskap. Om du är chef kan du överväga att befordra någon i teamet med motsatt ledarskapsstil för att leda teamet när det behövs. Om du leder ett tvärfunktionellt projekt kan du se om någon av de tvärfunktionella teammedlemmarna passar bättre för situationen.

Steg 5: Försök att ändra situationen

Ett annat sätt att se till att ditt team har förutsättningar att lyckas om din ledarstil inte passar den aktuella situationen är att försöka ändra situationen. Här är några olika sätt att anpassa situationen till dina färdigheter:

• Förbättra relationerna mellan ledare och medlemmar. Om det skulle hjälpa att förbättra relationerna mellan ledare och medlemmar kan du försöka fokusera på din öppenhet med teamet eller ge teammedlemmarna nya ansvarsområden. 60 % av ledarna oroar sig för hur deras team uppfattar transparens. Genom att förbättra öppenheten där det är möjligt kan ledare känna sig säkra på att deras teammedlemmar litar på dem, vilket i sin tur förbättrar relationerna mellan ledare och medlemmar.

• Förbättra uppgifternas klarhet. Är uppgifterna otydliga helt enkelt för att det är så jobbet är, eller finns det processer som kan rensas upp lite? Prova att beskriva uppgifterna för att göra det lättare för teamet att utföra dem.

• Öka din auktoritet. Om mer makt och inflytande kan hjälpa dig att bli en bättre ledare kan du försöka formulera ett argument som du kan presentera för den högre ledningen. Du kanske får en befordran till en högre befattning.

Exempel på Fiedlers kontingensmodell

Vi har mest diskuterat Fiedlers modell i teorin. Låt oss ta en titt på några verkliga scenarier som hjälper till att förtydliga hur det kan se ut i en organisation.

Fallstudie 1: Utmaningar för medchef på ett nystartat företag

Föreställ dig att du precis har anställts som medchef för ett nystartat teknikföretag. Det 12 personer starka teamet har arbetat tillsammans i drygt ett år. Den nuvarande chefen anställde dig för att hjälpa till att förbättra företagets strategi.

• Relationerna mellan ledare och medlemmar är dåliga. Som ny chef i ett redan sammansvetsat team är det oundvikligt att det uppstår friktion och misstro.

• Uppgiftsstrukturen är låg. Företaget är fortfarande ett nystartat företag och du har anställts för att hjälpa till att skapa en viss struktur. Vid den här tidpunkten hjälper alla till med allt.

• Ledarpositionen är svag. Det finns en annan chef med mer auktoritet som kan lägga in veto mot dina beslut, särskilt när de rör teamet.

Enligt Fiedlers kontingensmodell kräver det här scenariot en uppgiftsorienterad ledare. Situationen är mycket ogynnsam och en relationsorienterad ledare skulle ha mycket svårt att få något gjort.

Fallstudie 2: Att leda ett grafiskt designteam

Säg att du nyligen har blivit befordrad till den nya rollen som chef för grafisk design på din designbyrå. Du har arbetat här i fem år och din befordran berodde till stor del på ditt team.

• Relationerna mellan ledare och medlemmar är goda. Du har byggt upp en stark relation med ditt team under åren – så stark att de ville att du skulle ta på dig en högre befattning.

• Uppgiftsstrukturen är ganska hög. Även om ditt team har en hel del kreativ kontroll över sin produkt, har byrån varit verksam ett tag, så uppgifter och processer är ganska tydligt beskrivna.

• Ledarpositionens makt är svag. Du har befordrats till en högre befattning där du bättre kan hjälpa ditt team med din expertis, men du har ingen ledningsroll som kan anställa eller avskeda.

Enligt Fiedlers kontingensmodell kräver det här scenariot en relationsorienterad ledare. Situationen är måttligt gynnsam men du har inte riktigt makten att genomföra betydande förändringar.

För- och nackdelar med Fiedlers kontingensledarskap

Fiedlers kontingensmodell innehåller många värdefulla insikter, men det är viktigt att komma ihåg att det bara är en teori. Den bör inte vara den enda faktorn för att avgöra vem som är rätt ledarskap för en situation och bör kompletteras med ytterligare resurser.

Fördelar med Fiedlers kontingensmodell

Fördelar med Fiedlers kontingensmodell:

• Den ger ett enkelt sätt att avgöra när en ledares färdigheter är mest och minst effektiva.

• Den uppmuntrar ledare att utöva självkännedom, en viktig egenskap för att fatta beslut för ett team.

• Den tar hänsyn till situationen och förgrenar sig bortom många ledarskapsteorier som enbart fokuserar på själva ledaren.

• Den är enkel – LPC och situationsgynnsamhet är båda relativt enkla att beräkna.

Begränsningar och kritik av Fiedlers teori

Kritik av Fiedlers kontingensmodell inkluderar:

• Den är alldeles för stel. Om du inte kan ändra den aktuella situationen säger teorin att det enda alternativet du har är att ge upp ledarskapet.

• Det är oklart vad ledare som hamnar i mitten av LPC-testet ska göra. Teorin säger i princip bara att man ska ”lista ut det”.

• Självbedömning är inte alltid tillförlitlig. Även när vi försöker vara självmedvetna när vi slutför LPC-testet, har våra egon och fördomar ett sätt att störa, även undermedvetet.

• Teorin kan avskräcka ledare som gör ett bra jobb, särskilt om de uppfattar att deras ledarskapsstil och situation är i konflikt när de faktiskt inte är det.

Jämförelse av Fiedlers kontingensmodell med andra kontingensmodeller

Fiedlers kontingensmodell är en teori om effektivt ledarskap som utforskar hur olika ledarskapsstilar fungerar i olika situationer. Även om dessa teorier delar den grundläggande förutsättningen att effektivt ledarskap beror på samspelet mellan individens ledarstil och situationen, skiljer de sig åt i sitt specifika fokus och tillvägagångssätt.

Enligt Fiedlers kontingensmodell för ledarskap är det viktigt att matcha ledarens stil till situationens gynnsamhet, som är beroende av relationer mellan ledare och medlemmar, uppgiftsstruktur och maktposition. Låt oss jämföra Fiedlers teori med tre andra anmärkningsvärda modeller för situationsanpassat ledarskap: Situationsanpassat ledarskap, Path-Goal-teorin och Decision-Making Contingency Theory.

Fiedlers kontingensmodell jämfört med situationsteorin för ledarskap

Paul Herseys och Ken Blanchards situationsanpassade ledarskapsteori fokuserar på att anpassa ledarstilen till följarnas mognad och beredskap i olika situationer. Däremot lägger Fiedlers teori stor vikt vid behovet av att matcha ledarens stil till situationens gynnsamhet, vilket beror på relationer mellan ledare och medlemmar, strukturerade uppgifter och maktposition. Båda teorierna erkänner behovet av flexibilitet i ledarrollen, men teorin om situationsanpassat ledarskap lägger större vikt vid följarens egenskaper, medan Fiedlers teori prioriterar de situationsanpassade faktorerna i arbetsmiljön.

Fiedlers kontingensmodell jämfört med Path-Goal-teorin

Enligt Robert Houses väg–mål-teori hjälper effektiva ledare sina följare att uppnå sina mål genom att ge dem den vägledning, uppmuntran och de resurser de behöver under olika omständigheter. Den här teorin fokuserar på hur ledare kan motivera följare genom att klargöra vägen till att uppnå mål och ta bort hinder. Fiedlers kontingensmodell för ledarskap är däremot mindre fokuserad på ledarens handlingar och mer fokuserad på matchningen mellan individens ledarstil och situationens gynnsamhet. Medan båda teorierna erkänner vikten av situationen lägger Path-Goal-teorin större vikt vid ledarens beteende för att påverka följarnas motivation och prestation.

Fiedlers kontingensmodell jämfört med beslutsfattande kontingensmodell

Kontingensmodellen för beslutsfattande, även känd som Vroom-Yetton-Jago-modellen, fokuserar på hur ledare bör involvera sina teammedlemmar i beslutsfattandet baserat på den specifika situationens egenskaper. Den här teorin ger ett ramverk för att bestämma lämplig typ av ledarskap och nivå av deltagande beslutsfattande baserat på faktorer såsom beslutskvalitet, engagemang och tidsbegränsningar. Medan både Fiedlers teori och den kontingenta beslutsteorin tar hänsyn till situationsfaktorer, är den senare specifikt inriktad på beslutsprocessen och den nivå av deltagande som krävs av teammedlemmarna.

Så här implementerar du Fiedlers kontingensmodell

Att implementera Fiedlers kontingensmodell på arbetsplatsen kräver en grundlig förståelse för modellen och dess praktiska applikationer. Här är några tips som hjälper dig att effektivt tillämpa teorin i ditt ledarskap och bli den bästa ledaren för ditt team:

1. Bedöm din ledarskapsstil med hjälp av skalan för den minst föredragna medarbetaren för att avgöra om du är en uppgiftsorienterad eller relationsorienterad ledare, två viktiga egenskaper hos ledare enligt Fiedlers modell.

2. Analysera situationens gynnsamhet genom att överväga de tre nyckelfaktorerna: relationer mellan ledare och medlemmar, uppgiftsstruktur och befattningsmakt. Det hjälper dig att förstå arbetsmiljön och hur mycket kontroll du har över situationen.

3. Matcha din ledarskapsstil till den specifika situationen baserat på bedömningen av hur gynnsam situationen är. Uppgiftsorienterat ledarskap är effektivare i mycket gynnsamma eller ogynnsamma situationer, medan relationsorienterat ledarskap fungerar bättre i måttligt gynnsamma situationer.

4. Var beredd att anpassa ditt ledarskap om situationen förändras eller om du befinner dig i ett scenario som inte matchar. Det kan innebära att delegera till en mer lämplig ledare eller arbeta för att ändra de situationsbestämda faktorerna, särskilt i samband med projekthantering.

5. Utvärdera regelbundet effektiviteten i ditt ledarskap och be om feedback från dina teammedlemmar för att säkerställa att du uppnår de önskade resultaten och bevisar värdet av Fiedlers situationsanpassade ledarskapsmodell.

Genom att förstå de viktigaste skillnaderna mellan Fiedlers kontingensmodell och andra situationella ledarskapsmodeller, och genom att följa de här praktiska tipsen för implementering, kan du utnyttja kraften i den här teorin om ledarskapseffektivitet för att förbättra dina ledarskapsfärdigheter och driva bättre resultat för ditt team och din organisation.

Prioritera teamets framgång med Fiedlers kontingensmodell

Fiedlers kontingensmodell för ledarskap fungerar som en bra påminnelse om att ledarskap inte är något enhetligt. Om ditt team inte presterar så bra som det borde, betyder det inte att du inte är en bra ledare. Snarare kan din naturliga ledarskapsstil vara fel för teamets behov just nu.

Vanliga frågor: Fiedlers kontingensmodell

Vilka är de tre delarna i Fiedlers kontingensmodell? 

Fiedlers kontingensmodell består av tre element: ledarstil (uppgiftsorienterad eller relationsorienterad), situationsgynnsamhet (bestäms av relationer mellan ledare och medlemmar, uppgiftsstruktur och befattningsmakt) och matchning av ledarstil till situationen för optimal effektivitet.

Vad är antagandet i Fiedlers kontingensmodell? 

Fiedlers kontingensmodell utgår från att en persons ledarskapsstil är relativt stabil och svår att ändra. Därför är nyckeln till effektivt ledarskap att hitta rätt matchning mellan ledarens stil och situationen, snarare än att försöka ändra ledarens stil för att passa situationen.

Vad är ett exempel på kontingensledarskap? 

Ett exempel på Fiedlers kontingensmodell i praktiken skulle vara en uppgiftsorienterad ledare som utmärker sig i en mycket gynnsam situation, till exempel att leda ett team av erfarna och motiverade anställda i ett väldefinierat projekt med tydliga mål och deadlines. I den här situationen kommer ledarens fokus på uppgifternas slutförande och direktivt tillvägagångssätt sannolikt att leda till framgång.

Hur skiljer sig Fiedlers teori från andra teorier om ledarskap? 

Till skillnad från andra ledarskapsteorier som fokuserar på ledarens handlingar eller följarnas egenskaper, betonar Fiedlers kontingensmodell vikten av att matcha ledarens stil till den specifika situationen för optimal ledarskapseffektivitet.