Лестница умозаключений: как избежать предположений и принимать более взвешенные решения

Как и все люди, вы, вероятно, делаете предположения. Наш мозг ежедневно обрабатывает огромное количество информации, поэтому мы иногда используем упрощения — и это совершенно нормально. Например, мы предполагаем, что иней на лобовом стекле означает, что на улице холодно, час пик означает, что на дорогах много машин, а молоко, которое мы только что купили, безопасно для питья. 

Хотя эти предположения довольно безвредны, использование ментальных горячих клавиш может привести к проблемам, когда мы сталкиваемся с более важным выбором, например, кого нанять на новую роль, какие инвестиции в бизнес следует осуществлять или как распределить ресурсы для проекта. 

Но тот факт, что ваш мозг использует ярлыки, не означает, что вы обречены принимать плохие решения. Когда вы поймёте, как ваш мозг обрабатывает информацию, вы сможете перепроверить ход своих мыслей и основывать решения на достоверных данных, а не на предположениях. Именно здесь на помощь приходит лестница умозаключений.

Что такое лестница умозаключений? 

Лестница умозаключений — это инструмент, который объясняет, как мы принимаем решения. Каждый шаг в процессе принятия решений представлен ступенью на лестнице, поэтому вы начинаете снизу, а затем поднимаетесь по каждой ступени, прежде чем принять решение и действовать.

Лестница умозаключений — это не ряд шагов, которые нужно выполнить, чтобы принять правильное решение. Она описывает то, как мы естественным образом оцениваем ситуации и как на нас влияют когнитивные искажения — ошибки мышления, которые заставляют нас неверно интерпретировать информацию. Поняв, как работает лестница умозаключений, вы осознаете, как ваши предположения приводят к конкретным выводам. Это осознание в конечном итоге поможет вам избежать когнитивной предвзятости, перестать принимать свои убеждения за истину и принимать более взвешенные решения для себя и своей команды. 

Инструменты принятия решений для гибких Business

Из этой электронной книги вы узнаете, как подготовить работников к принятию более эффективных решений, чтобы ваш бизнес мог меняться, адаптироваться и решать проблемы лучше, чем ваши конкуренты.

Получайте аналитическую информацию

Откуда взялась лестница умозаключений? 

Идея лестницы умозаключений существует уже более полувека. Теоретик бизнеса Крис Аргирис впервые предложил эту концепцию в 1970 году, чтобы объяснить, как люди формируют и поддерживают свои предположения о мире. Он назвал эти предположения ментальными моделями. По мнению Аргириса, ментальные модели действуют как очки, влияя на то, как мы видим и понимаем мир, а затем мы решаем, как действовать на основе этого понимания. Позже профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге популяризировал эту идею в своей книге 1994 года «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Согласно Сенге, компании могут улучшить процесс обучения работников, помогая им понять лестницу умозаключений и то, как предположения влияют на их мышление. 

Подъём по лестнице: разбивка каждой ступени

Лестница умозаключений состоит из семи ступеней. Ниже приведено описание каждого шага в процессе принятия решений, от наблюдения до действия:   

1. Наблюдение за реальностью

В нижней части лестницы мы наблюдаем факты ситуации. Мы ещё не интерпретируем их, а просто принимаем реальность происходящего.

Пример наблюдения: представьте, что вы оцениваете сроки нового проекта. Вы работаете над кампанией для блога, состоящей из десяти статей, каждая из которых будет содержать 1000 слов. Одним из ключевых заинтересованных лиц является команда дизайнеров, которая будет помогать вам публиковать каждую статью.  

2. Выбор данных

Затем мы избирательно обращаем внимание на конкретные факты, основываясь на своих личных убеждениях и предыдущем опыте. Обычно это означает, что мы не учитываем все доступные данные при принятии решения. Вместо этого мы сосредотачиваемся на определенных деталях, исходя из собственных предпочтений или повестки. Именно здесь начинает проявляться предвзятость, часто до такой степени, что подрывает наше окончательное решение.

Пример выбора данных: вы будете писать десять статей, и каждая из них будет содержать 1000 слов. 

Проверка на практике: в этом примере вы чрезмерно сосредоточены на том, что ваша команда может сделать за определённый период времени, и упускаете из виду тот факт, что вы работаете с командой дизайнеров над публикацией каждой статьи. 

3. Добавление контекста к данным

После выбора данных мы рассматриваем их в контексте собственного прошлого опыта и убеждений. Вместо того чтобы анализировать данные объективно, мы смотрим на них субъективно через призму своего опыта. 

Пример контекста: в прошлом году вы работали над похожим проектом, но вместо десяти публикаций в блоге по 1000 слов вы написали пять. На написание и публикацию каждой статьи у вас уходила неделя, то есть на весь проект ушло пять недель. 

Проверка реальности: вы работали с командой дизайнеров и в прошлом году, и они смогли публиковать статьи быстро (в течение дня или около того). Однако вы не знаете, будет ли у них такая же пропускная способность в этом году. 

4. Делаем предположения

На этом этапе мы начинаем строить предположения, часто не задумываясь о том, насколько они обоснованны. Когда мы делаем предположение, мы начинаем применять контекст из третьего шага к нашей конкретной ситуации. Мы учитываем только сделанные нами предположения и игнорируем любые альтернативные объяснения или точки зрения на ситуацию.

Пример предположения: этот проект почти такой же, как тот, который вы делали в прошлом году, поэтому вам потребуется примерно столько же времени, чтобы написать и опубликовать каждую статью в блоге. 

Проверка на соответствие реальности: команда дизайнеров обрабатывает всё больше запросов от других команд, поэтому они не смогут уделять первостепенное внимание публикации ваших статей в блоге, как это было в прошлом году. 

5. Делаем выводы

Теперь сделайте следующий шаг, сделав выводы о том, что означает ситуация и как мы должны действовать. 

Пример вывода: вам потребуется десять недель, чтобы написать и опубликовать десять статей по 1000 слов. 

Проверка на практике: в этом году у команды дизайнеров мало свободного времени, и им потребуется как минимум целая неделя, чтобы опубликовать каждую статью в блоге. Это означает, что на каждую статью уйдёт минимум две недели, а на всю кампанию — 20 недель. 

6. Принятие убеждений на основе выводов

Затем мы превращаем эти выводы в личные убеждения, которые переносим в будущие ситуации. Это означает, что мы постоянно укрепляем свои убеждения каждый раз, когда делаем выводы, независимо от того, верны они или нет. Это явление называется «рефлексивной петлёй» — типом порочного круга, в котором наши убеждения влияют на то, как мы принимаем решения, а затем эти решения укрепляют наши убеждения.  

Пример убеждения: мы можем использовать эту оценку времени в одну неделю на статью для всех будущих кампаний в блоге. 

Проверка на практике: это убеждение не учитывает меняющиеся обстоятельства ваших ключевых заинтересованных сторон. Если вы продолжите следовать этому убеждению, то, скорее всего, столкнётесь с проблемами при оценке сроков для всех будущих проектов. 

7. Действуйте

Наконец, мы предпринимаем действия, которые кажутся нам правильными, поскольку основаны на наших убеждениях. Но на самом деле мы действуем на основе собственных предположений, а не с учетом всех фактов. 

Пример действия: вы завершаете план проекта, рассчитывая на десятинедельный срок для всей кампании. 

Проверка на практике: поскольку вы не учли всю необходимую информацию для оценки сроков, проект будет отставать от графика. Кроме того, запросы в последнюю минуту могут повлиять на ваши будущие отношения с командой дизайнеров.   

Лестница умозаключений и неосознанные предубеждения 

Часто лестница умозаключений связана с неосознанными предубеждениями — приобретёнными идеями, убеждениями или взглядами, которые мы можем не осознавать. Неосознанные предубеждения, также известные как скрытые предубеждения, развиваются по мере того, как мы проживаем свою жизнь и сталкиваемся с различными стереотипами. Неосознанные предубеждения не являются процессом принятия решений, как лестница умозаключений. Скорее, это фактор, влияющий на наше мышление на каждой ступени лестницы принятия решений. 

С другой стороны, лестница умозаключений иллюстрирует каждый шаг, который мы предпринимаем, прежде чем принять решение и действовать. Этому процессу способствуют различные когнитивные искажения, в том числе неосознанные. Кроме того, лестница умозаключений показывает, как процесс принятия решений может усиливать наши убеждения и предубеждения, независимо от того, насколько они обоснованы. 

Инструменты принятия решений для гибких Business

Из этой электронной книги вы узнаете, как подготовить работников к принятию более эффективных решений, чтобы ваш бизнес мог меняться, адаптироваться и решать проблемы лучше, чем ваши конкуренты.

Получайте аналитическую информацию

Как использовать лестницу умозаключений

Как уже говорилось, лестница умозаключений не является идеальным набором шагов, которым нужно следовать, чтобы принимать правильные решения. Тем не менее, это полезный инструмент для проверки процесса мышления и активного отказа от неосознанных предубеждений. Фактически, с помощью лестницы умозаключений можно оценить, основывается ли ваш выбор на реальности или предположениях. 

В процессе помните, что делать предположения о ситуации — это совершенно нормально. Поэтому, если вы обнаружите, что сделали поспешный вывод, это не значит, что вы плохой человек — это просто означает, что вы человек. Более того, просто прочитав эту статью и оценив свой процесс мышления, вы уже на пути к тому, чтобы делать выбор, основанный на фактах, которым вы можете гордиться. 

1. Определите, на какой ступени лестницы вы находитесь

Вы можете использовать лестницу умозаключений на любом этапе процесса принятия решений, а не только после того, как выбор уже сделан. Во-первых, подумайте о том, как далеко вы продвинулись в своём мыслительном процессе, чтобы определить, где вы находитесь на лестнице. Это требует некоторого самоанализа, но если вы застряли, попробуйте подняться по лестнице с помощью следующих вопросов: 

1. Каковы факты вашей ситуации? 

2. На каких доказательствах вы сосредоточены? 

3. Какой прошлый опыт или убеждения вы связываете с этой ситуацией? 

4. Какие предположения вы сделали на основе своего прошлого опыта или убеждений? 

5. Сделали ли вы вывод о ситуации? Какое? 

6. Какие из ваших убеждений подтверждает эта ситуация? Приняли ли вы новое убеждение, основанное на том, что произошло? 

7. Какие действия вы предприняли? 

Если вы дошли до вопроса, о котором ещё не задумывались, это, вероятно, означает, что вы находитесь на следующей ступени лестницы. Например, если вы можете легко ответить на вопросы с первого по четвёртый, но затрудняетесь с пятым, это означает, что вы, вероятно, находитесь на четвёртой ступени — этапе «делать предположения».  

2. Спуститесь вниз по лестнице

Теперь, когда вы знаете, на какой ступени находитесь, можно двигаться вниз по лестнице. Вместо того чтобы спрашивать себя, что вы думаете на каждом этапе, подумайте, почему вы так думаете. Это даст вам дополнительный контекст, который поможет скорректировать ход мыслей, сделать другие выводы или рассмотреть дополнительные данные.

Чтобы помочь себе в этом процессе, задайте себе следующие вопросы, начиная с той ступени, на которой вы находитесь, и двигаясь в обратном направлении к «наблюдению за реальностью». 

7. Почему я выбрал(-а) этот курс действий? Мог ли я предпринять другие действия? 

6. Какое убеждение привело к этому действию? Было ли это убеждение подкреплено доказательствами? 

5. Почему я пришёл к такому выводу? Подкреплён ли этот вывод доказательствами? 

4. Какие у меня предположения? Являются ли мои предположения реалистичными?

3. Какой прошлый опыт или убеждения я связываю с этой ситуацией и почему? Имеют ли они какое-либо отношение к тому, что происходит сейчас? 

2. Какие данные я решил(-а) учитывать и почему? 

1. Какие реальные факты мне следует использовать? Что я упустил из виду? 

3. Снова поднимитесь по лестнице

Теперь, когда вы прошли по лестнице в обратном направлении, вы, вероятно, гораздо лучше осознаете свой процесс рассуждений и любые предположения, которые вы могли сделать. На этом этапе можно попробовать снова подняться по лестнице, взглянув на ситуацию по-новому. Обязательно выполняйте каждый шаг медленно, чтобы не допустить появления новых предположений.

Поднимаясь по каждой ступеньке, представьте, что объясняете свои доводы коллеге или другу. Таким образом вы будете мысленно нести ответственность за свои действия и убедитесь, что ваши аргументы обоснованны. А ещё лучше попросите помощи у коллеги, которому доверяете! 

Когда использовать лестницу умозаключений

Мы постоянно принимаем решения, как в Business, так и в повседневной жизни. Это означает, что лестница умозаключений может пригодиться в самых разных ситуациях, и не только для вашей собственной выгоды. Помимо изучения собственного мыслительного процесса, лестница также может помочь командам достичь консенсуса, изучить различные точки зрения и избежать поспешных выводов. 

Например, если участники вашей команды не согласны с тем, как организовать новый проект, вы можете использовать лестницу умозаключений, чтобы помочь участникам команды (и себе) понять, почему они пришли к определенному выводу и какие доказательства они, возможно, не учли. Так ваша команда сможет рассмотреть все имеющиеся доказательства и сделать наиболее логичный выбор. 

Вы и ваша команда можете использовать лестницу умозаключений в любое время, когда принимаете решение или предпринимаете важное действие. Например, вы можете использовать её, когда: 

• Собеседование с кандидатами на работу

• принимаете решение инвестировать время и ресурсы в новый проект;

• Даёте рекомендации по разработке бизнес-стратегии

• принимаете решение о структуре нового проекта;

• Выбираете программное обеспечение для управления проектами (или любой другой инструмент) для своей команды 

• Предоставление обратной связи или составление отзывов о работе

Принимайте более обоснованные решения с помощью этих инструментов

Лестница умозаключений — это отличный способ понять свой процесс принятия решений, переосмыслить своё мышление и сделать выбор, основанный на фактах, для себя и своей команды. 

Помните: лестница влияния — это не ряд шагов, которые вы должны выполнить, чтобы принимать более взвешенные решения. Если вы ищете способ структурировать процесс принятия решений (а не оценивать его), ознакомьтесь со следующими инструментами: 

• Следуйте семиэтапному процессу принятия решений.

• Используйте принятие решений на основе данных, чтобы превратить данные в практически полезную аналитику. 

• Создайте дерево принятия решений, чтобы описать потенциальные результаты, затраты и последствия сложного решения. 

• Создайте матрицу принятия решений, чтобы выбрать лучший вариант из нескольких возможных. 

Когда речь идёт о принятии правильных решений, ключевую роль играют данные. Убедитесь, что у вас достаточно доказательств для рассмотрения, выбрав надежный инструмент отчетности для вашей команды. Эти инструменты помогут вам визуализировать данные в удобном для чтения виде, чтобы вы могли использовать убедительные доказательства без особых технических знаний. 

Инструменты принятия решений для гибких Business

Из этой электронной книги вы узнаете, как подготовить работников к принятию более эффективных решений, чтобы ваш бизнес мог меняться, адаптироваться и решать проблемы лучше, чем ваши конкуренты.

Получайте аналитическую информацию