Model kontyngencji Fiedlera: dlaczego przywództwo nie jest jednolite

Kiedy myślisz o cechach lidera, co przychodzi Ci na myśl? Być może myślisz o silnej, zdeterminowanej osobie w marynarce z listą kontrolną. Może myślisz o mistrzu relacji interpersonalnych, który umożliwia zespołowi dobrą współpracę. Zgodnie z teorią sytuacyjną Fiedlera obie te osoby mogą być świetnymi liderami, ponieważ skuteczność lidera zależy od harmonii między jego stylem przywództwa a bieżącą sytuacją.

Fiedler twierdzi, że trudno jest zmienić swój styl przywództwa, dlatego jego zrozumienie jest niezbędne, aby służyć zespołowi. Aby pomóc Ci lepiej zrozumieć swój styl przywództwa i podejmować najlepsze decyzje dla swojej firmy, przeanalizujemy model Fiedlera.

Czym jest model kontyngencji Fiedlera?

Teoria kontyngencji Fiedlera, znana również jako model kontyngencji Fiedlera lub teoria przywództwa Fiedlera, stwierdza, że nie ma jednego najlepszego stylu przywództwa. Najskuteczniejszy styl przywództwa w danej sytuacji to taki, który jest z nią zgodny.

Teoria ta została opracowana w latach 60. XX wieku przez austriackiego psychologa, profesora Freda Fiedlera. Badał osobowości i cechy przywódców i doszedł do wniosku, że styl przywództwa, ponieważ jest kształtowany przez doświadczenia życiowe, jest niezwykle trudny, jeśli nie niemożliwy, do zmiany.

Z tego powodu Fiedler uważał, że do każdego zadania należy wybrać odpowiedniego lidera na podstawie jego umiejętności i wymagań sytuacji. Aby jak najlepiej dopasować liderów do sytuacji, każdy z nich musi najpierw zrozumieć swój naturalny styl przywództwa. Następnie musi ocenić, czy jego styl przywództwa jest odpowiedni w danej sytuacji. Mówiąc prościej, Fiedler ustalił, że zdolność liderów do odniesienia sukcesu opiera się na dwóch czynnikach:

• naturalny styl przywództwa,

• sprzyjająca sytuacja.

Jakie są elementy modelu sytuacyjnego Fiedlera?

Jak zapewne zauważyłeś, teoria kontyngencji Fiedlera jest dość prosta. Wystarczy porównać swój styl przywództwa z wymaganiami sytuacji. Przyjrzyjmy się bliżej, jak model rozkłada te czynniki.

Styl przywództwa

Aby pomóc Ci określić swój styl przywództwa, Fiedler opracował skalę najmniej preferowanego współpracownika (LPC). Skala ta wymaga opisania współpracownika, z którym najmniej lubisz pracować. 

Im bardziej pozytywnie oceniasz swojego najmniej preferowanego współpracownika pod względem różnych kryteriów, tym bardziej jesteś zorientowany na relacje. Im mniej pozytywnie oceniasz tę osobę według tych samych kryteriów, tym bardziej jesteś zorientowany na zadania.

Zasadniczo:

• Jeśli jesteś liderem o wysokim wskaźniku LPC, jesteś liderem zorientowanym na relacje.

• Jeśli jesteś liderem o niskim LPC, jesteś liderem zorientowanym na zadania.

Liderzy zorientowani na relacje świetnie radzą sobie z budowaniem relacji, ułatwianiem synergii zespołu i zarządzaniem konfliktami interpersonalnymi. Liderzy zorientowani na zadania są zazwyczaj biegli w organizowaniu projektów i zespołów w celu wydajnego i skutecznego wykonywania zadań.

Uzasadnienie tych dwóch stylów przywództwa jest dość proste:

• Pozytywna ocena najmniej lubianego współpracownika oznacza, że widzisz w ludziach to, co najlepsze – nawet w tych, z którymi niekoniecznie chciałbyś pracować.

• Niskie ocenienie najmniej lubianego współpracownika sugeruje, że trudno Ci dostrzec jego wkład, ponieważ cenisz wydajność i skuteczność bardziej niż inne cechy.

Nie ma jednego „właściwego” sposobu kierowania. Chociaż podejście zorientowane na zadania może być korzystniejsze dla całej organizacji, sami członkowie zespołu preferują podejście zorientowane na relacje. Aż 79% osób, które rzucają pracę, jako główny powód odchodzenia podaje brak naklejek uznania.

Korzyści sytuacyjne

Następnie model Fiedlera wymaga oceny bieżącej sytuacji. Teoria sytuacyjna, znana również jako przywództwo sytuacyjne, głosi, że każda sytuacja wymagająca przywództwa jest inna i wymaga określonego rodzaju lidera. Korzystność sytuacji zależy od tego, jak duży wpływ i władzę masz jako lider.

Korzystność sytuacyjna jest określana przez trzy zmienne:

• Relacje między liderem a członkami zespołu

• Struktura zadania

• Władza wynikająca ze stanowiska

Relacje między liderem a członkami zespołu opierają się na zaufaniu. Czy Twój zespół ufa Ci jako liderowi? Im bardziej, tym wyższy jest poziom relacji między liderem a członkami zespołu i tym korzystniejsza jest sytuacja.

Struktura zadań odnosi się do przejrzystości zadań wymaganych do ukończenia projektu. Wyższa struktura zadania skutkuje bardziej korzystną sytuacją. Im bardziej jednoznaczne i precyzyjne są zadania, tym wyższa jest struktura zadaniowa sytuacji, a im bardziej są one niejasne, tym niższa jest struktura zadaniowa sytuacji.

Władza wynikająca z zajmowanego stanowiska odnosi się do autorytetu, jaki masz nad swoim zespołem jako lider. Jeśli możesz nagradzać, karać lub mówić członkom zespołu, co mają robić, Twoja władza wynikająca z zajmowanego stanowiska jest wysoka. Jak łatwo sobie wyobrazić, większa władza sprawia, że sytuacja jest bardziej korzystna.

Jak stosować model sytuacyjny Fiedlera, aby skutecznie sprawować przywództwo

Teraz, gdy już znamy podstawy teorii kontyngencyjnej Fiedlera, możesz określić, jakim typem lidera jesteś i zacząć stosować ten model.

W następnej sekcji dowiesz się, jak określić swój naturalny styl przywództwa i zrozumieć bieżącą sytuację. Według Fiedlera tylko wtedy możesz być skutecznym liderem i podejmować najlepsze decyzje w każdej sytuacji – prowadzić lub delegować.

Krok 1: zrozum swój styl przywództwa

Aby zidentyfikować swój naturalny styl przywództwa, wróćmy do skali LPC. Pomyśl o osobie, z którą najmniej lubisz pracować. Skopiuj poniższą tabelę do osobnego dokumentu i użyj jej, aby zaznaczyć wynik, który najlepiej pasuje do tego, jak opisałbyś swojego najmniej preferowanego współpracownika.

Pamiętaj, że zrozumienie swojego stylu przywództwa jest bardzo korzystne dla Ciebie i Twojego zespołu. Chociaż możesz mieć ochotę na hojne odpowiedzi, ważne jest, aby odpowiadać szczerze, aby jak najdokładniej zrozumieć swój styl przywództwa.

Skala najmniej preferowanego współpracownika (LPC)

Negatywny                          Wynik                    Pozytywny

Nieprzyjemny            1   2   3   4   5   6   7   8       Przyjemny

Odrzucający                1   2   3   4   5   6   7   8       Akceptujący

Sprawiający wrażenie spiętego                       1   2   3   4   5   6   7   8       Spokojny

Zimny                         1   2   3   4   5   6   7   8       Ciepły

Nudny                     1   2   3   4   5   6   7   8       Interesujący

Oczerniający             1   2   3   4   5   6   7   8       Lojalny

Niechętny do współpracy      1   2   3   4   5   6   7   8       Chętny do współpracy

Wrogość                     1   2   3   4   5   6   7   8       Wspieranie

Powściągliwość                 1   2   3   4   5   6   7   8       Otwartość

Nieszczera                 1   2   3   4   5   6   7   8       Szczera

nieżyczliwy                    1   2   3   4   5   6   7   8       życzliwy

Bezmyślny        1   2   3   4   5   6   7   8       Troskliwy

Niegodny zaufania      1   2   3   4   5   6   7   8       Godny zaufania

Ponury                   1   2   3   4   5   6   7   8       Wesoły

Kłótliwy         1   2   3   4   5   6   7   8       Harmonijny

Obliczanie wyniku LPC

Po wypełnieniu testu zsumuj wszystkie zaznaczone liczby, aby obliczyć swój wynik LPC. Zinterpretuj swój wynik w następujący sposób:

• Jeśli masz 73 lub więcej punktów (wysoki wynik LPC), jesteś liderem zorientowanym na relacje.

• Jeśli masz 54 lub mniej punktów (niski wynik LPC), jesteś liderem zorientowanym na zadania.

• Jeśli Twój wynik mieści się w przedziale od 55 do 72, masz cechy zarówno lidera zorientowanego na relacje, jak i na zadania. Decyzja, który styl najlepiej do Ciebie pasuje, będzie wymagała dalszych analiz w oparciu o inne teorie przywództwa.

Krok 2: oceń sytuację

Aby ocenić sprzyjanie sytuacji i określić skuteczność przywództwa w określonym środowisku, Fiedler stawia trzy pytania.

W skali od 1 do 10, gdzie 10 oznacza najwyższą wartość,

• Czy relacje między liderem a członkami zespołu są dobre i oparte na zaufaniu (10) czy słabe i pozbawione zaufania (1)? 

• Czy bieżące zadania są jasne i uporządkowane (10), czy też mylące i chaotyczne (1)?

• Czy Twój autorytet i wpływ na zespół są silne (10) czy słabe (1)?

Nie polegaj wyłącznie na własnej ocenie sytuacji. Poproś członków grupy, aby anonimowo odpowiedzieli na te same pytania i obliczyli średnią wszystkich odpowiedzi, aby jak najlepiej zrozumieć, jak korzystna jest sytuacja. Zbieranie statystyk od zespołu to świetny sposób na wzmocnienie jego pozycji i poprawę morale.

Krok 3: zdecyduj, czy jesteś odpowiednim liderem

Teraz, gdy znasz już swój styl przywództwa i wiesz, jak sprzyjająca jest sytuacja, możesz określić, czy jesteś odpowiednim liderem w tej sytuacji. 

• Jeśli jesteś liderem zorientowanym na zadania, najlepiej sprawdzisz się w sytuacjach bardzo korzystnych i bardzo niekorzystnych. Najlepiej sprawdzisz się w skrajnych przypadkach.

• Jeśli jesteś liderem zorientowanym na relacje, Twój styl najlepiej sprawdzi się w sytuacjach o umiarkowanym stopniu korzystności.

Poniższa tabela przedstawia wszystkie przypadki, w których każdy styl przywództwa jest najbardziej odpowiedni.

A teraz przejdźmy do trudniejszych sytuacji. Jeśli jesteś liderem zorientowanym na zadania w umiarkowanie korzystnej sytuacji lub liderem zorientowanym na relacje w bardzo korzystnej lub niekorzystnej sytuacji, Twój styl przywództwa prawdopodobnie nie jest odpowiedni dla danej sytuacji. W takim przypadku nie panikuj – istnieją sposoby, aby upewnić się, że Twój zespół nadal ma szansę na sukces.

Krok 4: rozważ delegowanie odpowiedzialności właściwemu liderowi

Według Fiedlera styl przywództwa jest stały i nie można go zmienić. Oznacza to, że jeśli styl lidera nie jest odpowiedni dla danej sytuacji, może on musieć przekazać przywództwo właściwej osobie.

Chociaż przyznanie, że Twoje umiejętności nie są odpowiednie w danej sytuacji, może być trudne, nie ma się czego wstydzić, delegując przywództwo komuś innemu. W rzeczywistości delegowanie jest niezbędne do skutecznego przywództwa. Jeśli jesteś menedżerem, rozważ awansowanie kogoś z zespołu, kto ma przeciwny styl przywództwa, aby nadzorował zespół w razie potrzeby. Jeśli natomiast nadzorujesz projekt międzyfunkcyjny, sprawdź, czy jeden z członków zespołu międzyfunkcyjnego lepiej sprawdzi się w danej sytuacji.

Krok 5: spróbuj zmienić sytuację

Innym sposobem na zapewnienie zespołowi sukcesu, jeśli Twój styl przywództwa nie pasuje do danej sytuacji, jest próba jej zmiany. Oto kilka sposobów na dostosowanie sytuacji do swoich umiejętności:

• Popraw relacje między liderem a członkami zespołu. Jeśli poprawa relacji między liderem a członkami zespołu może pomóc w danej sytuacji, spróbuj skupić się na przejrzystości w kontaktach z zespołem lub powierzyć członkom zespołu nowe obowiązki. 60% liderów martwi się o to, jak ich zespół postrzega przejrzystość. Poprawiając ją tam, gdzie to możliwe, liderzy mogą mieć pewność, że członkowie zespołu będą im ufać, co z kolei poprawia relacje między liderem a członkami zespołu.

• Zwiększ przejrzystość zadań. Czy zadania są niejasne tylko dlatego, że taka jest natura pracy, czy też istnieją procesy, które można nieco usprawnić? Spróbuj nakreślić zadania, aby ułatwić zespołowi ich wykonanie.

• Zwiększ swój autorytet. Jeśli większa władza i wpływ mogą pomóc Ci lepiej zarządzać, spróbuj sformułować argument, który przedstawisz kierownictwu wyższego szczebla. Może to skutkować awansem na wyższe stanowisko.

Przykłady modelu kontyngencji Fiedlera

Do tej pory omawialiśmy głównie teoretyczne aspekty modelu Fiedlera. Przyjrzyjmy się kilku rzeczywistym scenariuszom, które pomogą wyjaśnić, jak może to wyglądać w środowisku organizacyjnym.

Studium przypadku 1: wyzwania współzarządzającego startupem

Wyobraź sobie, że właśnie zatrudniono Cię jako współkierownika startupu technologicznego. 12-osobowy zespół współpracuje ze sobą od nieco ponad roku. Bieżący menedżer zatrudnił Cię, aby pomóc w udoskonaleniu strategii firmy.

• Relacje między liderem a członkami zespołu są słabe. Wprowadzenie nowego menedżera do już zgranego zespołu z pewnością wywoła pewne tarcia i nieufność.

• Struktura zadań jest niska. Firma jest nadal uważana za startup, a Twoim zadaniem jest pomoc w ustaleniu pewnej struktury. Na tym etapie wszyscy pomagają we wszystkim.

• Władza lidera jest słaba. Jest inny menedżer z większymi uprawnieniami, który mógłby zawetować Twoje decyzje, zwłaszcza jeśli dotyczą zespołu.

Zgodnie z teorią kontyngencji Fiedlera ten scenariusz wymaga lidera zorientowanego na zadania. Sytuacja jest bardzo niekorzystna, a lider zorientowany na relacje miałby bardzo trudności z osiągnięciem czegokolwiek.

Studium przypadku 2: Kierowanie zespołem projektowania graficznego

Załóżmy, że niedawno awansowałeś na stanowisko szefa projektowania graficznego w swojej agencji projektowej. Pracujesz tutaj od pięciu lat, a awans w dużej mierze zawdzięczasz pochwałom ze strony zespołu.

• Relacje między liderem a członkami zespołu są dobre. Przez lata zbudowałeś solidne relacje ze swoim zespołem – tak solidne, że chcieli, abyś objął wyższe stanowisko.

• Struktura zadań jest dość wysoka. Chociaż Twój zespół ma sporą kontrolę kreatywną nad swoim produktem, agencja działa już od jakiegoś czasu, więc zadania i procesy są dość jasno określone.

• Władza na stanowisku lidera jest słaba. Awansowano Cię na wyższe stanowisko, na którym możesz lepiej wspierać swój zespół swoją wiedzą, ale nie zajmujesz stanowiska kierowniczego, które pozwala zatrudniać lub zwalniać.

Zgodnie z teorią kontyngencji Fiedlera ten scenariusz wymaga przywódcy zorientowanego na relacje. Sytuacja jest umiarkowanie korzystna, ale nie masz wystarczającej władzy, aby wprowadzić znaczące zmiany.

Zalety i wady teorii kontyngencyjnej Fiedlera

Z teorii kontyngencji Fiedlera można wyciągnąć wiele cennych statystyk, ale ważne jest, aby pamiętać, że jest to tylko jedna z teorii. Nie należy jej przypisywać najwyższego autorytetu w określaniu odpowiedniego przywództwa i należy ją uzupełniać dodatkowymi zasobami.

Zalety modelu sytuacyjnego Fiedlera

Zalety teorii kontyngencji Fiedlera obejmują:

• Zapewnia prosty sposób na określenie, kiedy umiejętności lidera są najbardziej, a kiedy najmniej skuteczne.

• Zachęca liderów do praktykowania samoświadomości, która jest niezbędna do podejmowania decyzji w imieniu zespołu.

• Uwzględnia sytuację, rozgałęziając się poza wiele teorii przywództwa, które koncentrują się wyłącznie na samym przywódcy.

• Jest prosta – zarówno LPC, jak i sprzyjanie sytuacji są stosunkowo łatwe do obliczenia.

Ograniczenia i krytyka teorii Fiedlera

Krytyka teorii kontyngencji Fiedlera obejmuje następujące punkty:

• Jest zbyt sztywna. Jeśli nie możesz zmienić sytuacji, teoria mówi, że jedyną opcją jest rezygnacja z przywództwa.

• Nie jest jasne, co powinni zrobić liderzy, którzy znajdują się w środkowym zakresie testu LPC. Teoria zasadniczo mówi tylko, aby „wymyślić coś”.

• Samoocena nie zawsze jest wiarygodna. Nawet jeśli podczas wypełniania testu LPC staramy się być świadomi swoich działań, nasze ego i uprzedzenia mogą wpływać na wyniki, nawet podświadomie.

• Teoria ta może zniechęcać liderów, którzy wykonują dobrą robotę, zwłaszcza jeśli postrzegają swój styl przywództwa i sytuację jako sprzeczne, podczas gdy w rzeczywistości tak nie jest.

Porównanie modelu kontyngencji Fiedlera z innymi teoriami kontyngencji

Model kontyngencji Fiedlera to teoria skuteczności przywództwa, która bada, jak różne style przywództwa sprawdzają się w różnych sytuacjach. Chociaż teorie te opierają się na tym samym założeniu, że skuteczne przywództwo zależy od interakcji między stylem przywództwa danej osoby a sytuacją, różnią się one pod względem szczegółowego podejścia.

Zgodnie z modelem przywództwa sytuacyjnego Fiedlera kluczowe jest dopasowanie stylu przywódcy do sytuacji, która zależy od relacji między liderem a członkami zespołu, struktury zadania i władzy wynikającej z zajmowanego stanowiska. Porównajmy teorię Fiedlera z trzema innymi znaczącymi modelami przywództwa sytuacyjnego: teorią przywództwa sytuacyjnego, teorią ścieżki i celu oraz teorią kontyngencji podejmowania decyzji.

Model kontyngencji Fiedlera a teoria przywództwa sytuacyjnego

Teoria przywództwa sytuacyjnego Paula Herseya i Kena Blancharda koncentruje się na dostosowaniu stylu przywództwa do dojrzałości i gotowości obserwujących w różnych sytuacjach. Natomiast teoria Fiedlera kładzie silny nacisk na konieczność dopasowania stylu przywódcy do sytuacji, która zależy od relacji między liderem a członkami zespołu, struktury zadań i władzy wynikającej z zajmowanego stanowiska. Obie teorie uznają potrzebę elastyczności w roli przywódczej, ale teoria przywództwa sytuacyjnego kładzie większy nacisk na cechy obserwującego, podczas gdy teoria Fiedlera priorytetowo traktuje czynniki sytuacyjne w środowisku pracy.

Model kontyngencji Fiedlera a teoria ścieżki i celu

Zgodnie z teorią ścieżki i celu Roberta House'a skuteczni liderzy pomagają swoim obserwującym osiągać cele, zapewniając im wskazówki, zachętę i zasoby, których potrzebują w różnych okolicznościach. Teoria ta koncentruje się na tym, jak liderzy mogą motywować obserwujących, wyjaśniając drogę do osiągnięcia celów i usuwając przeszkody. Natomiast model przywództwa sytuacyjnego Fiedlera w mniejszym stopniu dotyczy działań lidera, a bardziej koncentruje się na dopasowaniu stylu przywództwa jednostki do sprzyjającej sytuacji. Obie teorie uznają znaczenie sytuacji, ale teoria ścieżki i celu kładzie większy nacisk na zachowanie lidera w zakresie wpływania na motywację i wyniki obserwujących.

Model kontyngencji Fiedlera a model kontyngencji podejmowania decyzji

Teoria sytuacyjna podejmowania decyzji, znana również jako model Vroom-Yetton-Jago, koncentruje się na tym, w jaki sposób liderzy powinni angażować członków swojego zespołu w podejmowanie decyzji w oparciu o cechy danej sytuacji. Teoria ta zapewnia strukturę do określenia odpowiedniego rodzaju przywództwa i poziomu partycypacyjnego podejmowania decyzji w oparciu o czynniki, takie jak jakość decyzji, zaangażowanie i ograniczenia czasowe. Chociaż zarówno teoria Fiedlera, jak i teoria sytuacyjna podejmowania decyzji uwzględniają czynniki sytuacyjne, ta ostatnia koncentruje się w szczególności na procesie decyzyjnym i poziomie uczestnictwa wymaganym od członków zespołu.

Jak wdrożyć model kontyngencji Fiedlera

Wdrożenie teorii kontyngencji Fiedlera w miejscu pracy wymaga dogłębnego zrozumienia modelu i jego praktycznych zastosowań. Oto kilka wskazówek, które pomogą Ci skutecznie zastosować teorię w praktyce przywódczej i stać się najlepszym liderem dla swojego zespołu:

1. Oceń swój styl przywództwa, korzystając ze skali najmniej preferowanych współpracowników, aby określić, czy jesteś liderem zorientowanym na zadania, czy na relacje – dwie kluczowe cechy liderów według modelu Fiedlera.

2. Przeanalizuj sprzyjanie sytuacji, biorąc pod uwagę trzy kluczowe czynniki: relacje między liderem a członkami zespołu, strukturę zadania i władzę wynikającą z zajmowanego stanowiska. Pomoże Ci to zrozumieć środowisko pracy i poziom kontroli sytuacyjnej, który posiadasz.

3. Dopasuj swój styl przywództwa do konkretnej sytuacji na podstawie oceny jej korzystności. Przywództwo zorientowane na zadania jest bardziej skuteczne w sytuacjach bardzo korzystnych lub niekorzystnych, podczas gdy przywództwo zorientowane na relacje sprawdza się lepiej w sytuacjach umiarkowanie korzystnych.

4. Przygotuj się na dostosowanie swojego podejścia do przywództwa, jeśli sytuacja się zmieni lub jeśli znajdziesz się w scenariuszu, który nie jest odpowiedni. Może to obejmować delegowanie zadań bardziej odpowiedniemu liderowi lub pracę nad modyfikacją czynników sytuacyjnych, zwłaszcza w kontekście zarządzania projektami.

5. Regularnie oceniaj skuteczność swojego podejścia do przywództwa i uzyskuj informacje zwrotne od członków zespołu, aby upewnić się, że osiągasz pożądane wyniki i potwierdzasz wartość modelu przywództwa sytuacyjnego Fiedlera.

Zrozumienie kluczowych różnic między teorią kontyngencji Fiedlera a innymi modelami przywództwa sytuacyjnego oraz zastosowanie się do tych praktycznych wskazówek dotyczących wdrażania pozwoli Ci wykorzystać moc tej teorii skuteczności przywództwa, aby poprawić swoje umiejętności przywódcze i osiągnąć lepsze wyniki dla swojego zespołu i organizacji.

Postaw na pierwszym miejscu sukces swojego zespołu dzięki teorii kontyngencyjnej Fiedlera

Model kontyngencji Fiedlera to świetne przypomnienie, że przywództwo nie jest jednolite. Jeśli Twój zespół nie radzi sobie tak dobrze, jak powinien, nie musi to oznaczać, że nie jesteś dobrym liderem. Twój naturalny styl przywództwa może nie być w danej chwili najlepszy dla potrzeb zespołu.

Często zadawane pytania: model kontyngencji Fiedlera

Jakie są trzy elementy modelu sytuacyjnego Fiedlera? 

Model sytuacyjny Fiedlera składa się z trzech elementów: stylu przywództwa (zorientowanego na zadania lub relacje), sytuacyjnej sprzyjającej sytuacji (określonej przez relacje między liderem a członkami zespołu, strukturę zadań i władzę wynikającą z zajmowanego stanowiska) oraz dopasowania stylu przywództwa do sytuacji w celu uzyskania optymalnej skuteczności.

Na jakim założeniu opiera się model kontyngencji Fiedlera? 

Model kontyngencji Fiedlera zakłada, że indywidualny styl przywództwa jest względnie stabilny i trudny do zmiany. Dlatego kluczem do skutecznego przywództwa jest znalezienie właściwego dopasowania między stylem lidera a sytuacją, a nie próba zmiany stylu lidera w celu dopasowania go do sytuacji.

Jaki jest przykład teorii sytuacyjnej przywództwa? 

Przykładem teorii kontyngencji Fiedlera w praktyce może być lider zorientowany na zadania, który doskonale sprawdza się w bardzo korzystnej sytuacji, takiej jak kierowanie zespołem doświadczonych i zmotywowanych pracowników w dobrze zdefiniowanym projekcie z jasno określonymi celami i terminami. W tej sytuacji koncentracja lidera na ukończeniu zadania i podejście dyrektywne prawdopodobnie doprowadzą do sukcesu.

Czym teoria Fiedlera różni się od innych teorii przywództwa? 

W przeciwieństwie do innych teorii przywództwa, które koncentrują się na działaniach lidera lub cechach obserwujących, model kontyngencyjny Fiedlera podkreśla znaczenie dopasowania stylu lidera do konkretnej sytuacji dla optymalnej skuteczności przywództwa.