Ścieżki rozwoju w Asanie dla inżynierów

Zespół inżynieryjny Asany, który jest zaangażowany w uczenie się i ciągłe doskonalenie, rozwija swoje talenty inżynieryjne poprzez przekazywanie i przyjmowanie odpowiedzialności, współtworzenie, mentoring oraz możliwość doświadczania mobilności wewnętrznej w celu rozwijania umiejętności. Nasze zespoły inżynieryjne i zakres ich działalności wciąż się rozwijają, co sprawia, że potrzebni są nowi liderzy i właściciele programów, którzy będą mogli budować kariery zgodne z ich celami. 

Asana oferuje inżynierom możliwości rozwoju niezależnie od ich doświadczenia. Niektórzy inżynierowie w Asanie są indywidualnymi współpracownikami, liderami programów lub menedżerami – a ścieżka rozwoju zależy od nich samych. Czytaj dalej, aby poznać Yacoba, Yamilex, Bradleya, Erica i Rachael, którzy dzielą się swoimi doświadczeniami w dziedzinie inżynierii i radami dla innych inżynierów, którzy chcą rozwijać swoją karierę. 

Yacob Yonas, kierownik programu, Nowy Jork

P: Zaczynałeś jako indywidualny współpracownik, a doszedłeś do roli lidera programu. Co było kluczowe w podjęciu tego kroku?

Yacob: Kiedy dołączyłem do naszego zespołu, uznałem, że to dobra okazja, aby przedstawić kilka pomysłów na to, jak możemy usprawnić nasze procesy, abyśmy mogli pracować wydajniej, ponieważ wniosłem ze sobą nowe spojrzenie na sprawy. Wiązało się to ze zmianami w sposobie organizacji pracy w Asanie oraz w sposobie podziału pracy i inżynierów na poszczególne strumienie pracy. Mój ówczesny lider programu był bardzo otwarty na moje opinie i wspólnie pracowaliśmy nad wdrożeniem tych zmian. Myślę, że moja praca nad usprawnieniem sposobu działania zespołu pomogła mi zaprezentować moje umiejętności w zakresie przywództwa projektowego i organizacji pracy, więc kiedy w moim zespole pojawiła się wolna rola lidera programu i zostałem wybrany do jej objęcia, było to dla mnie bardziej naturalne.

Moja rada dla kogoś, kto zastanawia się, jak przejść na stanowisko lidera programu, brzmi: mów, gdy widzisz możliwości usprawnienia pracy swojego zespołu.

P: Czym zajmujesz się na co dzień?

Yacob: Moim najważniejszym priorytetem jest zapewnienie inżynierom w moim zespole możliwości wykonywania swojej pracy w jak najlepszy sposób. Wiąże się to ze współpracą z zespołami produktowymi i projektowymi, aby zadbać o to, że nasza mapa drogowa zawiera zadania o wysokiej wartości dodanej, omawianiem wizji zespołu, wprowadzaniem poprawek do makiet i specyfikacji oraz przewidywaniem potrzeb kadrowych. Współpracuję również z pracownikami indywidualnymi w zespole, aby rozwiązywać napotykane przez nich problemy techniczne, a także podejmuję się drobnych zadań inżynieryjnych, aby utrzymać swoje umiejętności techniczne na wysokim poziomie.

P: Jakie rady zawodowe możesz udzielić? 

Yacob: Zachowaj otwarty umysł, ponieważ na początku kariery warto wypróbować różne projekty lub zespoły. Nigdy nie wiadomo, czego możesz się nauczyć od danego zespołu lub projektu. Wiele projektów początkowo nie wzbudzało mojego entuzjazmu, ale po ich ukończeniu zdałem sobie sprawę, że nauczyły mnie czegoś, co było kluczowe dla mojego rozwoju jako inżyniera.

Yamilex Avila-Stanley, liderka programu, San Francisco

P: Z poziomu indywidualnego współpracownika (IC) awansowałaś na stanowisko lidera programu (PL). Co było kluczowe w podjęciu tego kroku?

Yamilex: Wyraź zainteresowanie prowadzeniem strumienia pracy, faktycznie go poprowadź, a następnie zastanów się nad tym. Na początku poinformowałam swojego PL i menedżera, że interesuje mnie prowadzenie strumienia pracy i zaczęłam od małych kroków. Kiedy nadarzyła się okazja, upewniłam się, że mam jasność co do oczekiwań mojego lidera programu i interesariuszy, i wykorzystałam je do rozwijania swoich umiejętności w roli lidera programu. W szczególności rozwinęłam się w zarządzaniu interesariuszami, nauczyłam się wyznaczać kluczowe kamienie milowe, zidentyfikowałam możliwości ulepszeń technicznych i zadbałam o to, aby cały mój zespół miał przejrzystość potrzebną do wykonania pracy. 

P: Czym zajmujesz się na co dzień?

Yamilex: Do moich głównych obowiązków należy planowanie mapy drogowej naszego zespołu, planowanie projektów oraz upewnianie się, że podejmujemy właściwe decyzje techniczne i realizujemy cele zespołu. Dbam również o to, aby mój zespół mógł wykonywać pracę o wysokiej dźwigni.

P: Jak myślisz o swoim rozwoju?

Yamilex: Podążam za swoimi zainteresowaniami i szukam wyzwań. W Asanie zaczynałam od Inżynierii produktu w naszym zespole ds. monetyzacji, a następnie przeniosłam się do działu Infrastruktury i pracowałam nad ładowaniem danych aplikacji, a teraz dołączyłam do zespołu Core Performance. Podoba mi się podejmowanie nowych wyzwań w naszej organizacji inżynieryjnej.

P: Jakiej rady dotyczącej kariery chcesz udzielić?

Yamilex: Na początku kariery skup się na tym, co najbardziej Cię interesuje, nawet jeśli ta szansa wydaje się poza Twoim zasięgiem. Kiedy zaczynałam pracę w Asanie jako świeżo po studiach, pamiętam, że czułam się niedoświadczona w porównaniu z naszymi starszymi inżynierami. Bałam się podejmować nowe wyzwania i ponosić porażki, ale mimo wszystko się zmusiłam. Kultura Asana jest oparta na wsparciu i nauce, więc czułam się komfortowo, sięgając po nowe możliwości.

Bradley Portnoy, kierownik ds. inżynierii, San Francisco

P: Z lidera programu awansowałeś na menedżera ds. inżynierii (EM). Co było kluczowe w podjęciu tego kroku?  

Bradley: Przed dołączeniem do Asana pracowałem jako EM w mojej poprzedniej firmie, ale kiedy dołączyłem do Asana, chciałem dopracować kilka swoich umiejętności technicznych. Kładłem duży nacisk na spotkania 1:1 z członkami zespołu, zarządzanie interesariuszami i partnerami międzyfunkcyjnymi oraz realizację zobowiązań związanych z tworzeniem świetnych produktów, a jednocześnie poznawałem techniczne aspekty skalowania, co bardzo mi się przydało jako jednemu z menedżerów w naszym nowym obszarze skalowania.

P: Czym zajmujesz się na co dzień?

Bradley: Zarządzam zespołem ds. spójności i kontroli, który jest częścią obszaru skalowania. Skupiamy się na poprawie jakości produktu dla naszych dużych klientów korporacyjnych. Moim głównym obowiązkiem jest wspieranie rozwoju i osiągnięć moich podwładnych. Poświęcam również czas na to, aby zapewnić im jak najlepsze warunki do pracy, współpracując z PL naszego zespołu nad sekwencjonowaniem projektów inżynieryjnych oraz z naszymi partnerami międzyfunkcyjnymi, aby mieć pewność, że inżynierowie zawsze mają wiele zadań do wykonania. Wreszcie, myślę o długoterminowej strategii dla zespołu: jakie zmiany możemy wprowadzić, aby rozwijać się jeszcze bardziej w miarę naszego wzrostu?

P: Jakie masz plany dotyczące własnego rozwoju?

Bradley: Zawsze staram się rozwijać w przyspieszonym tempie, być może dlatego, że późno zacząłem zajmować się inżynierią. Staram się również bardziej skupić na tym, nad czym pracuję. Mój menedżer pomaga mi prowadzić projekt w Asanie, w którym na każdy kwartał wyznaczane są cele rozwojowe, aby pomóc mi skupić się na najważniejszych priorytetach.

P: Jaką radę zawodową chciałbyś udzielić?

Bradley: Znajdź firmę i menedżera, który Cię wspiera. Może to oznaczać miejsce, w którym realizowane są projekty, które Cię interesują, uzasadnienie biznesowe, które Cię pasjonuje, lub menedżera, który naprawdę chce w Ciebie inwestować. Bez jednego lub obu tych elementów rozwój będzie naprawdę trudny.

Eric Pelz, kierownik zespołu technicznego, San Francisco

P: Od indywidualnego współpracownika przeszedłeś na stanowisko menedżera ds. inżynierii, a następnie na stanowisko lidera technicznego w Pillar. Co było kluczowe w podjęciu tego kroku?

Eric: Jako IC spędziłem dużo czasu, pracując z innymi PL i myśląc o tym, jak tworzyć bardziej efektywne zespoły. Jedna sytuacja szczególnie wyróżniała się i doprowadziła mnie do stanowiska kierowniczego. Była to ścisła współpraca z naszym biurem w Nowym Jorku, kiedy byli jeszcze pojedynczym zespołem. Wspierałem ich pracę i rozwój, ściśle współpracując z liderem zespołu i innymi członkami zespołu, co sprawiło, że z entuzjazmem odkrywałem ścieżkę menedżerską. Jedną nogą nadal stałem w świecie IC – byłem liderem zespołu (pełniłem rolę „kierownika zespołu technicznego”) i spędzałem dużo czasu na szkoleniu liderów zespołów. Po dwóch latach na stanowisku kierowniczym dotarłem do punktu, w którym miałem zbyt wiele na głowie i nie mogłem się rozwijać ani jako IC, ani jako EM. Zdecydowałem, że powrót do świata IC pozwoli mi się skupić i mieć większy wpływ, a wiele narzędzi, których nauczyłem się jako menedżer, mogłem wykorzystać do kierowania zespołami w filarze przepływu pracy. 

P: Czym zajmujesz się na co dzień?

Eric: Jestem liderem technicznym filaru przepływu pracy (jednego z naszych trzech filarów produktu) i posiadaczem Obszaru odpowiedzialności dla doświadczenia lidera programu inżynieryjnego. Ta rola obejmuje dużo współpracy, sporą dawkę projektów realizowanych samodzielnie i odrobinę kodowania. Zwykle skupiam się na inicjatywach, które usprawniają współpracę innych osób, oraz na projektach technicznych, które mają wpływ na wiele zespołów lub których trudno jest cofnąć.

P: Jak myślisz o swoim rozwoju?

Eric: Zawsze skupiałem się na identyfikowaniu rodzajów pracy, które uważałem za interesujące i przynoszące efekty.  Kiedy dostrzegałem szansę na rozwój, starałem się ją wykorzystać. Z perspektywy czasu wydaje mi się, że to się opłaciło, ale w tamtym czasie nie zawsze była to najbardziej obiecująca ścieżka rozwoju. Brak jasnej ścieżki przed sobą lub wiedzy, czy skupiasz się na „właściwych rzeczach”, może być niekomfortowy, ale od tego czasu staram się akceptować tę niepewność. 

P: Jaką radę zawodową chciałbyś udzielić?

Eric: Staraj się nie myśleć o rozwoju kariery jako o pojedynczej, binarnej decyzji. Czasami trzeba podjąć konkretne decyzje (czy zmienić pracę? czy ubiegać się o wolne stanowisko kierownicze?), najważniejszy jest wpływ, jaki wywiera Twoja praca. Niezależnie od tego, czy jesteś liderem technicznym, menedżerem, czy dorzucasz jako kierownik projektu, wiele umiejętności i doświadczeń jest wspólnych dla różnych ról i obowiązków. Wszystkie te elementy pomogą Ci w ogólnej karierze. Nie przejmuj się, jeśli spróbujesz czegoś i okaże się, że to nie dla Ciebie. Jeśli tylko coś z tego wyniosłeś, możesz to wykorzystać w kolejnym wyzwaniu, które przed Tobą stoi!

Rachael Stedman, liderka regionalna, San Francisco

P: Z kierownika ds. inżynierii awansowałaś na stanowisko kierownika regionalnego. Co było kluczowe w podjęciu tego kroku?

Rachael: Po drodze nauczyłam się wielu rzeczy. Wymienię tylko kilka:

• Nauczyłam się tworzyć systemy i procesy, które działają samodzielnie i utrzymują się poza moim bezpośrednim zaangażowaniem.

• Skuteczne zatrudnianie i rozwijanie inżynierów oraz liderów inżynierii

• Nauczyłam się, jak identyfikować i dobierać ludzi do wyzwań o odpowiednim zakresie – duża część mojej pracy polega na łączeniu osób w moich zespołach z możliwościami i umożliwianiu im ich rozwiązywania, zapewniając wsparcie/coaching tylko w razie potrzeby

• Pomoc w określeniu granic zespołu i upewnienie się, że każdy zespół wie, w jaki sposób jego praca przyczynia się do realizacji ogólnej misji obszaru i celów firmy

• Nauka radzenia sobie z niepewnymi i nowymi sytuacjami, co wymaga samoświadomości na temat tego, co wiesz, a czego nie (refleksja) oraz entuzjazmu do nauki

P: Czym zajmujesz się na co dzień?

Rachael: Jestem liderką inżynieryjną w obszarze Scale, czyli zespołach odpowiedzialnych za produkt Asana Enterprise. Asana ma na celu konkurowanie z najlepszym oprogramowaniem dla przedsiębiorstw, oferując szeroki wachlarz funkcji i narzędzi wystarczająco potężnych, aby zaspokoić potrzeby największych firm na świecie, a także solidną stabilność, bezpieczeństwo i zgodność z przepisami.

W ramach mojej roli odpowiadam za zapewnienie długoterminowego sukcesu zespołów inżynieryjnych w tym obszarze. Część mojego dnia polega na wspieraniu i wzmacnianiu pozycji liderów inżynierii, którzy są moimi podwładnymi, identyfikowaniu możliwości szkoleń lub edukacji w celu poprawy długoterminowej prędkości zespołów, podejmowaniu decyzji kadrowych i planistycznych oraz zapewnianiu, że wszyscy inżynierowie rozumieją i są podekscytowani misją tego obszaru oraz wiedzą, jak ich praca się rozwija.

P: Jakie masz plany dotyczące swojego rozwoju?

Rachael: Na początku mojej kariery bardzo skupiałam się na wynikach, które chciałam osiągnąć. W ciągu ostatnich trzech lat zaczęłam zwracać większą uwagę na to, „jak” je osiągnąć. Nadal mam cele, ale obecnie równoważę je, koncentrując się na następujących kwestiach: praca w zrównoważonym tempie, cieszenie się podróżą i pomaganie innym czerpać radość z podróży, dążenie do rozwoju i pielęgnowanie autentycznych relacji.

P: Jaką radę zawodową chcesz udzielić?

Rachael: Wskazówka nr 1: Nie ma nic złego w tym, że nie wiesz, co chcesz robić w życiu zawodowym. Jeśli nie masz ukończonego planu na pięć lat, nie jesteś sam. Jeśli nie masz pojęcia, co chcesz robić, moja rada to optymalizacja pod kątem rozwoju. W miarę zdobywania umiejętności prawdopodobnie dowiesz się więcej o tym, jaki wpływ chcesz wywierać, korzystając z tych umiejętności. Wskazówka nr 2: nie bój się rozmawiać o swojej karierze z przełożonym, nawet poza bieżącą rolą w obecnej firmie.

Rozwijaj się razem z zespołem inżynierów w Asanie – szukamy nowych pracowników!

Chcesz mieć wpływ na kwestie menedżerskie lub techniczne? Nieustannie poszukujemy doświadczonych inżynierów, którzy dołączą do naszych rozwijających się biur w San Francisco, Nowym Jorku, Vancouver i Reykjaviku – dołącz do nas!